Tenk deg at bedriften din vokser i et raskt tempo - så raskt, at du bestemmer deg for å gå internasjonalt. Etablering av utsalgssteder, produksjonsanlegg eller distribusjonspartnere i utlandet åpner virksomheten din for nye markeder, nye ressurser og nye avancer for profitt.
For menneskelige ressurser presenterer den imidlertid visse utfordringer. Hvordan bemanner du selskapets virksomhet i utlandet? Hvordan klarer du dem? Et alternativ er å slå virksomheten over til vertslandets ledere ved hjelp av et bemanningssystem som kalles polycentrisk tilnærming. Gjort riktig, kan den polycentriske modellen hjelpe deg med å redusere kostnadene og svare på lokale kulturer.
Tips
-
Mens det er billigere og mer vellykket å bruke lokale ledere enn å utstyre ledere fra hjemlandet, har den polycentriske tilnærmingen en tendens til å isolere datterselskapet fra selskapets hovedkvarter, og ledere står overfor et ubrytelig glassloft.
Livssyklusen til en internasjonal firma
Si at et selskap i USA ønsker å kjøpe en fabrikk i Argentina. Da virksomheten tar sine første foreløpige skritt i Sør-Amerika, vil det i utgangspunktet arbeide med representanter fra utenfor virksomheten for å omfatte den nye plasseringen og markedene. Disse representantene, som kan være forretningspartnere eller konsulenter, er vanligvis plassert i vertslandet og forstår det landet. Menneskelige ressurser presenterer ennå ikke et problem på nondomestic side.
På et tidspunkt åpner virksomheten sin egen virksomhet i utlandet. Nå begynner det å bruke en etnocentrisk tilnærming, hvor selskapet fyller sine viktigste stillinger med ledere fra USA som flytter til vertslandet - Argentina, i dette eksemplet. Hovedkontoret ligger i USA, og virksomheten vil ikke bringe noen argentinske ansatte til sitt hovedkvarter.
Flytter seg mot en polycentrisk tilnærming
Når virksomheten blir etablert i vertsnasjonen, kan den velge å overføre operasjoner til argentinske statsborgere for å styre datterselskapet. Dette er kjent som polycentrisk tilnærming til bemanning. Lokale ledere vil drive datterselskapet mens amerikanske statsborgere fortsetter å overvåke de globale operasjonene fra hjemlandets hovedkvarter. Tanken er å redusere kostnadene og hjelpe virksomheten til å reagere på lokal kultur.
Endelig vil en fullstendig globalisert virksomhet søke de beste menneskene for jobber i hele den internasjonale organisasjonen, uavhengig av deres hjemland. Med en sann geocentrisk tilnærming, vil både amerikanske og argentinske ansatte ha samme stab på jobber i det argentinske datterselskapet og det amerikanske hovedkvarteret. Denne politikken er attraktiv fra et best-use-of-skills perspektiv, men det er ikke alltid praktisk.
Hvorfor velger bedrifter å velge den polycentriske tilnærmingen?
Bedrifter velger polycentrisk tilnærming av to grunner: det er billigere og mer vellykket å bruke lokale ledere enn å utstyre ledere fra hjemlandet. Lokalt ansatte betales til lokale priser, noe som reduserer lønnsoppgaven dersom datterselskapet ligger i et område med lavere lønnsskala i forhold til morselskapet. I tillegg er det ingen omstillingspakke, som kan redde selskapet titusenvis av dollar dersom hjemlandets ledere ellers måtte være sterkt incentivert til å flytte til utlandet.
Mer signifikant er det en høy svikt rate når amerikanske ledere blir bedt om å flytte utlandet. Forskning tyder på at tre fjerdedeler av alle amerikanske multinasjonale bedrifter som vedtar den etnocentriske tilnærmingen har feilfrekvenser på 10 prosent eller mer, og bedrifter har en stadig vanskeligere tid å rekruttere personell til utenlandske innlegg.
Hva er årsakene til utlandssvikt?
Hovedårsakene til utlandssvikt er:
- Lederen kan ikke tilpasse seg kulturen til det nye landet.
- Lederens partner eller barn kan ikke tilpasse seg det nye landet. For eksempel liker barna ikke sin nye skole eller ektefellen lider karriereskade.
- Andre familieproblemer oppstår, som for eksempel oppdeling av familier hvis barn sendes til pensjonskurs under oversjøisk oppgave.
- Arbeidsmiljøet er forskjellig fra hva lederen er vant til, og disse problemene forverres av språkbarrierer og et begrenset støttenettverk.
- Lederen undervurderer utfordringene som kommer med store oversjøiske ansvarsområder.
Det er mange implikasjoner av utlandssvikt, og kostnaden for å velge og trene en erstatningsansvarlig er ofte toppen av isfjellet. Organisasjoner kan oppleve stor forstyrrelse når en leder forlater, noe som forårsaker produktivitet til å falle, kundeforhold til falter og moral for å krasje. Ved noen anslag kan erstatning av en mislykket utland koste mellom $ 40.000 til $ 1 million per leder.
Mot denne bakgrunnen kan du se hvorfor den polycentriske modellen vanligvis er billigere og mer vellykket alternativ.
Glass tak for ledere
Mens den polycentriske tilnærmingen har fordeler i form av kostnad og lang levetid, for lederen selv, kan det ha betydelige ulemper. Først opp er det tornede spørsmålet om karriere mobilitet. Hvis den lokale lederen er effektivt knyttet til vertslandets virksomhet, hvordan kan han få utenlandsk erfaring? Den polycentriske tilnærmingen begrenser bevegelsen mellom hjemlandet og vertsnasjonen. Så blir det nesten umulig for en lokal leder å gå videre enn seniorstillinger i sitt eget datterselskap.
Hvis dirigenter og ledere føler seg irriterende om glassloftet, har du et problem. Høy omsetningsrate og lav moral er den naturlige konsekvensen av begrenset karrieremobilitet.
Isolerer hovedkvarter fra utenlandske datterselskaper
Siden lokale ledere bedre kan forstå lokale markeder, er polycentrisk tilnærming en god måte å redusere farene ved kulturell nærsynthet. Myopi oppstår når selskapet ikke klarer å forstå kulturelle forskjeller som krever forskjellige tilnærminger til markedsføring og operasjoner i vertslandet. Holde den polymorfiske ledelsen lokale midler er det færre språkbarrierer og gjør det mulig for multinasjonale å utvikle sterke kulturelle forbindelser i vertsnasjonen.
Flip-siden er at vertslandets ledere i hovedsak er igjen for å gjøre sine egne ting.Et gap kan dannes mellom vertslandet og overordnede ledere, noe som gjør det vanskelig for hovedkontorpersonalet å kommunisere effektivt med vertslandets interessenter eller ta strategiske beslutninger.
Når det gjelder integrasjon, farger den polycentriske tilnærmingen vanligvis verre enn den etnocentriske tilnærmingen. Når hjemlandsledere tar utenlandsk postering, tar de hovedkvarterets kultur og politikk med seg. Disse lederne har bedre sjanse til å tilpasse datterselskapet med hovedkontorets interesser enn en leder som aldri har bodd eller jobbet i hjemlandet.
Ingen konsistens i beslutningsprosesser eller rapportering
Uansett hvilken bemanningsmodell som brukes, vil selskapet vanligvis ta sin driftspolicy fra morselskapet og tilpasse dem slik at de er mer i tråd med kravene i datterselskapet. Dette sikrer konsistens på tvers av datterselskaper.
Med en polycentrisk politikk skal stordriftsfordeler, som skal oppnås som datterselskaper, følge samme oppskrift, gå tapt. Det kan forekomme inkonsekvens i rapporteringsstrukturer på tvers av de ulike datterselskapene.
Det er også en risiko for at lokalt ansatte vil gå av med seg selv. For eksempel kan de lage sine egne ansettelses- og markedsføringsstandarder som er forutinntatt mot vertslederens referanseramme. Anta at hovedkontoret er varmt på likestilling og strever for kvinnelig representasjon på alle nivåer i organisasjonen, helt opp til toppledelsen. Denne politikken kan spille bra ut i USA, men land som India har historisk sett slitt med mangfold og inkluderingsstandarder på grunn av forstyrrelser som er innebygd i landets kultur.
Det er fare for at det oppstår konflikt mellom datterselskapet og morselskapet på grunn av de ulike tenkningsprosessene.
