Budsjettering i en organisasjon, også kjent som den årlige planleggingsprosessen, er utformet for å gi ledere en plan for driften av selskapet. Budsjettet viser hva selskapet har til hensikt å bruke for å generere inntekter, hva de anslåtte inntektene er og det overskuddet selskapet vil tjene hvis det oppnår inntektsmålene sine. Selv i selskaper der budsjetteringssystemet har eksistert i flere år, er prosessen ikke helt effektiv.
Tradisjonell tilnærming oppsummert
Den tradisjonelle tilnærmingen til budsjettering er en blanding av top-down og bottom-up budsjetteringsmetoder. Top-down betyr toppledelse setter mål for året og kommuniserer dem ned kommandoen. I budsjettbasert budsjett utarbeider avdelingsansvarlige budsjetter for virksomhetssegmentet de er ansvarlige for og sender budsjettet til toppledelsen for konsolidering til et budsjett eller en plan over hele bedriften.
Urealistiske mål
Mål fastsatt av ledende ansatte inkluderer spesifikke inntektsvekstmål samt retningslinjer for utgifter. Et selskap kan sette et mål om å øke omsetningen med 10 prosent, eller kutte kostnader med 5 prosent. Med mindre folk øverst oppfordrer input fra avdelingsledere som har ansvar for å oppnå resultatene, vil målene sannsynligvis bli sett av lavere nivåledere som vilkårlig, urettferdig og ikke oppnåelig.
Ikke Inkluderende
Bottom-up-tilnærmingen kan bety at kun lederpersonell bidrar til å produsere avdelingsbudsjettene - ansatte under ledelsesnivået er ikke inkludert i prosessen. Disse ansatte har ofte viktige opplysninger som kan resultere i en mer realistisk, oppnåelig plan. Salgspersonell kan for eksempel vite at bestemte produkter begynner å synke i popularitet hos kunder, så markedsføringsressursene skal distribueres til produktene med større vekstpotensial.
Budsjettet går alltid opp
For å forberede sine budsjetter tar avdelingsledere ofte fjorårets budsjett og legger til et inkrementalt beløp, for eksempel 8 prosent, for å dekke antatte kostnadsøkninger. De tar ikke tid til å undersøke alle ordrelinjeutgifter for å se om det var noen områder der penger var bortkastet. Det de burde gjøre er å se etter utgifter som ikke bidro til økt effektivitet eller omsetningsvekst, og kutte disse fra neste års budsjett, ikke legge til 8 prosent for dem.
Padding, deretter Kutting
Krydrede avdelingsledere er dygtige til å spille "budsjettspillet." De vet at toppledelsen vil ta budsjettet de sender inn og kutte et visst beløp fra det, så de ber om mer penger enn de virkelig trenger. Når det reviderte budsjettet er godkjent, viser det seg at de har alt de ønsket i utgangspunktet. Dette straffer andre ledere som var oppriktige i deres innsats for å levere en realistisk kostnadsprognose, og måtte deretter håndtere budsjettet deres.
stivhet
Bedrifter kan bruke budsjettet som en straffende enhet i stedet for en retningslinje. Ledere som ikke nettopp oppnår forventede resultater, blir utsatt for alvorlig kritikk fra toppledelsen og kan til og med motta dårlige resultater. Sannheten er at en virksomhet svært sjelden oppnår prognosenumrene. For mange variabler påvirker selskapets ytelse, blant annet at konkurrentene blir sterkere eller økonomien blir svakere. Toppledelsen må ta hensyn til disse faktorene når man vurderer avdelingslederens ytelse, og ikke se på avvikene fra budsjettet alene.
