Endring er en uunngåelig konstant i selskaper. Noen organisasjonsendringer stimuleres gjennom eksterne påvirkninger, inkludert økonomiske, teknologiske, kulturelle, politiske og sosiale krefter. Endring kan også oppstå på grunn av ansattes eller lederens oppførsel og behov. Uansett endringskatalysatoren kan ulike typer organisasjonsendringsmodeller kategoriseres i en rekke innstillinger. Typer av endringsmodeller varierer i intensitet, påvirkning, kostnad og kompleksitet. For eksempel kan noen ta mer tid å implementere og kan møte sterk motstand fra ansatte. Forståelse av endringsmodeller kan hjelpe små bedrifter og store selskaper til å planlegge og administrere sine organisasjoner mer effektivt.
Modifisert endringsmodell
Modifiserte organisasjonsendringsmodeller overfører eksisterende kunnskap og erfaringer for å få støtte til en annen handling. Kjennskap - en viktig komponent i modifiserte endringsmodeller - fører til økt sannsynlighet for overholdelse fra ansatte. For eksempel kan butikkene regelmessig forlenge timer for en høysesong eller salg; I mellomtiden kan ledere bruke den utvidede tidsplanen til å gjennomføre en ikke-planlagt lagerrevisjon. Siden ansatte er vant til ideen om lengre timer for spesielle arrangementer, er kommunikasjon ikke kompleks. Denne midlertidige forandringen er enkel å administrere, og ansatte er mindre motstandsdyktige mot ideen om å jobbe flere timer med kort varsel. Modifisert endringsmodell demonstrerer enkelhet, overholdelse og innflytelse. Dette har lavest grad av kostnad, kompleksitet, motstand og tid til å gjennomføre.
Inventive Change Model
Organisasjoner kan forsøke å fremme originale og banebrytende konsepter. Avanserte konsepter er oppfinnsom når de kan endre industristandarder. Modifikasjonsmodellen for oppfinnelse er moderat i kompleksitet, implementering og kostnad. Ved å bruke eksisterende utfordringer eller problemer, kan nye løsninger tilpasses for å utvikle praksis. Oppfinnelsesløsninger kan samle spenning fordi de er nye, men implementering er vanskelig fordi det ikke er noen eksempler for referanse. Derfor må en moderat følelse av usikkerhet, motstand og uventede kostnader styres. Ny teknologi er en vanlig årsak til oppfinnsom endring i organisasjoner. Denne typen organisasjonsendring er demonstrert ved utskifting av skrivemaskiner og tekstbehandlere av datamaskiner.Datamaskiner oppfylte behovet for å dele og lagre informasjon, men opprinnelig krevde kostbare maskinvareinnkjøp og omfattende arbeidstrening for å lære programmeringsferdigheter. Datamaskinbruk i organisasjoner utfordret status quo og møtt motstand av ansatte som er vant til skrivemaskiner, tekstbehandlere og papirarkiveringssystemer. Datamintegrasjon var en oppfinnsomendringsmodell fordi den var en ny løsning på eksisterende organisatoriske behov, implementeringen var moderat kompleks, og det endret operasjonelle standarder i nesten alle bransjer.
Radikal banebrytende endringsmodell
Radikal banebrytende er en forandringsmodell som helt kan omstrukturere grunnlaget for enhver praksis, industri eller organisasjon. Dette er den mest komplekse, dyreste og mest flyktige av alle typer endringsmodeller. Dette bærer en høy risiko, høy belønning komponent, men kan true administrasjon, ansatt og industri legat. Et eksempel på radikal banebrytende er Henry Fords oppfinnelse av modell T-bilen. Denne radikale forandringen opprørte grunnlaget for transport fra det 18. århundre som hest og vogn. Bilen ble et fenomenalt konsept kontinuerlig imitert gjennom modifiserte og oppfinnsomme endringsmodeller. Innenfor en organisasjon kan radikale banebrytende ses i form av hvordan et selskap designer infrastruktur, drift eller kommunikasjonspraksis.
Administrere endring
Uansett hvilken endringsmodell som trengs, bør ledere vurdere en tre-trinns prosess for å håndtere endring. Først opprett bevissthet ved å etablere viktige suksessmål som definerer aktiviteten eller behovet for endring. Dette er en pedagogisk prosess som brukes til å påvirke holdninger, tro og miljø for å sette scenen for innbydende forandring. Deretter gjennomfører endringen gjennom fortsatt utdanning, støtte og eksempler. Ledere kan lede med eksempel og etablere belønningssystemer for etterlevelse. Endelig styres endringen kontinuerlig gjennom læringsaktiviteter, positiv forsterkning og demonstrasjon av stabilitet. I dette stadiet kan ledere referere til de viktigste suksessmålene som ble etablert i første trinn for å styrke den foreslåtte endringen.
