I 2001 introduserte Robert S. Kaplan og David P. Norton, forretningsstrategiske eksperter og skaperne av det balanserte resultatkortets resultatmålesystem, strategiske kart i en bok med tittelen "Strategi-fokusert organisasjon." Hvert strategisk kart en virksomhet skaper, er en et sidediagram som brukes til å beskrive og kommunisere en strategi for å oppnå et enkelt langsiktig mål. I en human resources-avdeling beskriver et strategisk kart og viser hvordan en HR-strategi knytter sammen og legger til verdi for et strategisk forretningsmål.
Layout og divisjoner
Et blankt strategiskart er en enkel boks oppdelt i fire horisontale seksjoner, med etikettene Finansiell, Kunde, Intern og Læring og Vekst, som løper ned på venstre side av boksen. De to første seksjonene etablerer utganger - økonomiske og kundefokuserte forventninger - som samsvarer med selskapets mål. De to andre seksjonene beskriver interne og lærings- og vekstinnganger, eller hvordan HR planlegger å møte innspill forventninger. Kartet bruker tekstbokser og tilkoblingslinjer for å opprette og identifisere forhold mellom inn- og utgangsseksjoner og mål.
Sett økonomiske forventninger og mål
Bruk diagrammet til å angi de økonomiske utgangene som kreves for å oppnå et langsiktig mål som er identifisert i selskapets strategiske plan. For et mål som å maksimere organisasjonsverdi, kan selskapsdefinerte utgangskrav omfatte økende bruttoinntekter, økende produktivitet og reduserte utgifter. Bestem hvilken del og hvor mye av hvert utfall HR kan påvirke. Skriv inn disse forventningene og dollarbeløpene under riktig utgangskrav. For eksempel kan HR forplikte seg til å redusere omsetningsrenten med 10 prosent, som ifølge dagens kostnadsoverslag vil redusere rekrutterings- og ansettelsesutgifter med $ 25 000 per år.
Definer og angi kundefokuserte forventninger
For hver finansiell forventning, definer hvem HR-kunden er og beskriv hva kunden vil gjøre for å sikre at HR oppnår sine finansielle forpliktelser. Som forfatter og medstifter av JungleRedCommunication.com Jeremy Hunter noter, er HR-kunden oftest ikke en person, men i stedet er det en "ting" som angår ansatte, for eksempel ansattes engasjement, velvære eller mangfold. For eksempel kan du si at økt ansattes engasjement vil redusere omsetningsrenten eller at en sunnere arbeidsstyrke vil øke produktiviteten.
Interne innganger
Beskriv trinnene HR vil ta for å oppnå kundefokuserte utganger. Ifølge Hunter er interne innganger trinn på høyt nivå, ikke teknologien eller trening som kreves for å implementere et system. HR kan for eksempel bestemme at ledelsesutvikling, et ansattes anerkjennelsesprogram og forbedrede ytelsesvurderinger er egnede tiltak for å øke medarbeiderforpliktelsen, noe som igjen reduserer omsetningsrenten. På samme måte skaper et velværeprogram, en årlig helse- og sikkerhetsmesse og medarbeiderne med sikkerhetstjenester en sunnere arbeidsstyrke.
Etablere lærings- og vekstinitiativer
Fullfør strategikartet ved å identifisere hva HR må gjøre for å transformere interne innganger fra et mål til virkeligheten. Husk at lærings- og vekstinitiativer er den spesifikke kunnskapen, ferdigheter og evner som kreves for å oppfylle disse målene, ikke en liste over måter. Hvordan-listen kommer senere når du bruker strategikartet som et implementeringsverktøy. For eksempel kan et lederutviklingsmål kreve veiledning, et online management-treningsprogram og kompetansebaserte ytelsesvurderinger for å utvikle lederkompetanse, kommunikasjon og menneskelige ferdigheter, og den forretningsprosesskunnskap som lederskapet krever.
