Situasjonsledelse er en ledelsestype utviklet av Paul Hersey og Ken Blanchard i 1969 og forbedret og perfeksjonert i årtier siden da. Den er først og fremst basert på å tilpasse seg den umiddelbare situasjonen ved å vurdere hvor vanskelig oppgaven er, og modenheten til arbeideren som utfører oppgaven. Vellykket implementering av situasjonell ledelse krever en vilje til lederens side å forbli fleksibel i hver situasjon og med hver ansatt. Det fungerer spesielt godt i miljøer hvor ansatte ofte endrer seg. Siden ledere tilpasser seg hver enkelt og hver situasjon, påvirker ikke endring eller legging av medarbeider de andre.
Pro: Fungerer med fire lederskapsstiler
Ledere som adopterer denne modellen av lederskap, kan uttrykke en av fire forskjellige lederstiler:
-
Telling / regi
–
bestiller arbeidstakere til å fullføre spesifikke oppgaver på bestemte måter, spesielt effektive i nødstilfeller eller ved gjentatte oppgaver.
2. Salg / coaching
- En mer interaktiv coaching-prosess hvor ledere "selger" deres tilnærming til de ansatte og får dem til å "kjøpe inn" og være enige.
-
Deltakelse / coaching
–
Etter veiledning gir lederen mer vekt på medarbeiderens innspill, selv etterlater de endelige beslutningene til ansatt.
4. Delegering / observasjon
- lederen lar medarbeideren bestemme hvordan man nærmer seg hver oppgave, typisk bare involverer når ansatte ber om hjelp eller lederens mening.
Ved å erkjenne at det er forskjellige omstendigheter eller situasjoner, kan en leder møte det som kalles for å bruke en stil over de andre, hver av disse stilene bruker et avtagende nivå av retning fra lederen.
Pro: Manager kan variere stiler
Situasjonelle ledere kan bevege seg flytende fra en stil til en annen, basert på situasjonen, arten av oppgaven som skal utføres og den ansattes modenhet. Medarbeiderens løpetid refererer til to forskjellige faktorer. Først er den fysiske eller følelsesmessige modenheten til individet. Like viktig er imidlertid modenivået for jobben eller stillingen. For eksempel har noen som har vært på jobben i flere år, hatt mer erfaring i jobben enn en ny leie. På samme måte vil et nivå 2 i enhver jobb ha mer avanserte ferdigheter enn et nivå 1 i samme jobb.
Pro: En enkel og intuitiv metode
Situasjonsledelse er både enkelt å forstå og noe intuitivt for de fleste ledere. De fleste ledere vet instinktivt at de trenger å tilpasse sitt svar på situasjonen ved hånden. Situasjonsledelse setter forholdet mellom leder og medarbeider i sentrum. Å understreke denne sammenhengen hjelper medarbeiderne til å føle seg verdsatt og fører generelt til en bedre arbeidserfaring for begge parter.
Con: Vanskelig for noen typer ledere
Situasjonell ledelse som modell kan ikke føles intuitiv for oppgaveorienterte eller sterkt regimenterte ledere. Disse personene kan kjempe for å forbli fleksible og tilpasse seg situasjoner som kan ha nytte av mer lytting og mindre "fortellende." Stort insistering på et bestemt sett av regler og prosedyrer kan demoralisere til en arbeidsstyrke og kan fraråde ansatte fra å komme frem med viktig informasjon om selskapet og deres arbeid.
Con: Skifter oppmerksomhet fra langsiktige mål
I tillegg kan denne typen fleksibel tilnærming til ledelsen skape for mye vekt på umiddelbare behov, og dermed skifte oppmerksomhet vekk fra mer langsiktige mål og mål. Hvis ledere først og fremst vurderer og reagerer på spesifikke og umiddelbare situasjoner, kan de finne det vanskeligere å skifte gir og tenke på fremtidige selskapsplaner og behov.
Con: Modenhet er vanskelig å definere
Noen kritikere av situasjonell ledelse peker på vanskeligheten ved å definere og kvantifisere modenhet. I Hersey-Blanchards situasjonelle ledelsesmodell refererer modenhet både til følelsesmessig modenhet og arbeidsmodning som noen ganger kan føre til en sammenblanding mellom de to. Med andre ord kan en leder anta at en følelsesmessig moden arbeidstaker også er adept til å ta ansvar for bestemte arbeidsoppgaver, noe som kanskje ikke er tilfelle.
