En bias i en ytelsesvurdering er et subjektivt perspektiv av evaluatoren som kommer i vei for en rettferdig og objektiv gjennomgang. Flere spesifikke strategier bidrar til å unngå partiskhet, men de er generelt sentrert på strukturere vurdering så objektivt som mulig og involverer flere personer i evalueringene.
Eksempler på biaser
Å likne en ansatt eller misliker en medarbeider fører til tydelige forstyrrelser. Menneskelig natur antyder en leder ville instinktivt basere en subjektiv vurdering på likeability. Halo-effekten, for eksempel, fører til at en veileder forutsetter at en ansatt gjør det bra med alt når han gjør det bra med en eller annen rolle. Ledere har også en tendens til å gi større vekt til nyere ytelse, noe som tyder på å inkorporere en mer omfattende tidslinje er viktig i å overvinne partiskhet. Å sammenligne og kontrastere en ansatt mot en annen fører også til forstyrrelser knyttet til preferanse for en arbeidstaker over en annen.
Overvinne Bias
Utvikle en mer objektiv vurdering
Arbeidsgivere bruker ofte scorebaserte evalueringer der ledere vurderer ansattes ytelse på kriterier som tidsstyring, kundeservice og produktivitet. Problemet med dette formatet er at forspenning kan oppmuntre resultatene som er for høye eller for lave. En måte å gjøre vurderinger mer objektive på er å gjøre dem mer data-drevet.
I salg, for eksempel, baserer ledere normalt mye av en ansattes evaluering av kvantitative faktorer som salgsvolum, nye kunder og samtalepriser. For en kundeservice arbeidstaker, ved hjelp av undersøkelsespoeng eller sporing av gunstige og ugunstige vurderinger på arbeidstakere for hele evalueringsperioden kan forbedre målet. I stedet for en leder som sier, "Du er ikke veldig nyttig med kundene," kunne han si: "Du har bare mottatt en godkjenningsvurdering på 85 prosent fra kunden du jobbet med." Dermed er arbeidstakerens vurdering basert på målbare kriterier, ikke subjektivt perspektiv.
Involvere flere mennesker
En annen strategi for å eliminere de store forstyrrelsene til en taksator er å involvere flere personer i evalueringer, ifølge Bloomberg Business. Noen selskaper bruker a 360 graders tilbakemelding verktøy, hvor en gitt arbeidstaker vurderes av en kombinasjon av direkte veiledere, jevnaldrende, kolleger, kollegaer og klienter. Denne typen evaluering gjør det mulig for en arbeidstakerleder å måle måten folk i varierende roller føler om ansattes ytelse. Det er vanskeligere for en arbeidstaker å motsette seg fem forskjellige personer i fem forskjellige roller som tar problem med noe. Dette grundige systemet bidrar til å beskytte mot usikkerhet om innflytelse fra lederens bias i en topp-down vurdering.
