Når det kommer til lederskap, har de fleste en tendens til å spenne mer mot en lederskapsstil eller en annen. Mens en leder er naturlig begavet i oppmuntring, er en annen begavet i direkte og tydelig kommunikasjon. En leder inspirerer naturligvis mens en annen leder forteller. Selv om vi alle har våre naturlige gaver når det gjelder lederskap, krever forskjellige ansatte og situasjoner forskjellige tilnærminger til suksess. Dette er hvor situasjonelt lederskap kommer inn, med ideen om at ulike ledelsesstiler passer for ulike sammenhenger. Som leder må du være oppmerksom på hva gruppemedlemmene dine trenger, hvilke styrkeområder du har og hvordan du kan vokse for å møte deres behov. Når bare den rette lederskapsstilen møter folket på rett tid, vil virksomheten din få ustoppelig fart for å hjelpe deg med å møte og overgå målene dine.
Hva er situasjonell lederskap?
Situasjonell ledelse er en tilnærming til lederskap som tyder på at ulike ledelsesmetoder er nødvendige i ulike sammenhenger og på forskjellige tidspunkter. Utviklet av Hersey og Blanchard i 1969, hevder denne teorien at flere lederskapsstiler som arbeider i konsert, er mer effektive enn en eneste lederstil alene. Dette er en fleksibel ledermodell som gjør det mulig å endre tilnærminger for å matche ansattes utviklingsnivå. Det tillater en leder å bytte mellom direktiv og støttende oppførsel, samt slå sammen de to for å gi enkeltpersoner og lag til å utføre og vokse personlig og i virksomhet.
Hva er en situasjonsmodell?
En situasjonsmodell av lederskap samsvarer med riktig lederstil med scenen for ansattes utvikling i en person eller gruppe. Utviklingsstadiet og lederstilen kan forandres over tid ved å endre jobbansvar, nye bedriftsinitiativer, personlige utfordringer og annen dynamikk.
Det er fire hovedstiler av lederskap i Hersey og Blanchards situasjonelle ledermodell. Alle fire blir sett på som positive og hensiktsmessige når de brukes til rett tid og under de rette forholdene:
- Fortelling (S1): En leder som bruker fortellende tilnærming retter ansatte eller lagmedlemmer ved å fortelle dem hva de skal gjøre gjennom enkel instruksjon i stedet for gjennom toveiskommunikasjon. Under naturkatastrofer eller krisetider kan en fortellende tilnærming føles som en lettelse for folk som kanskje ikke har mye energi eller lyst til å samarbeide og engasjere seg i samtale. Den fortellende tilnærmingen bidrar til å få ting gjort i vanskelige situasjoner.
- Selge (S2): Når en leder benytter salgsmetoden, gir de fremdeles klare instruksjoner, men kommunikasjon går også på to måter. I denne stilen er lederen åpen for forslag og ideer fra sine lagmedlemmer. I stedet for å bare si om deres syn og fortelle andre hva de skal gjøre, presenterer lederen sine ideer til teamet for å selge ideene og overtale gruppemedlemmene til å komme om bord med planen.
- Deltakende (S3): Ledere som bruker en deltakende tilnærming, søker å inspirere sine ansatte og teammedlemmer til å komme opp med ideer og planer alene. Mens lederen har nært tilsyn med prosessen, er teamet som helhet ansvarlig for opprettelsen og gjennomføringen av planen for videreutvikling.
- Delegering (S4): Når en leder bruker en delegerende tilnærming til å overvåke et lag, har hun en tendens til å være pen hands-off. Disse lederne forventer at andre lagmedlemmer skal komme med planer, problemløsing og utføre ideer med svært lite tilsyn. Ansatte kan av og til konsultere lederen for hjelpløsende problemer utenfor deres omfang, men de utnytter dette alternativet som en siste utvei.
Disse fire lederstilene er i samsvar med riktig ansattes utviklingsnivå for å oppnå en vinnende ledermodell som holder organisasjonen i en positiv retning:
- Lav kompetanse, lav engasjement (M1): M1-lag eller lagmedlemmer mangler informasjon, kunnskaper og ferdigheter for å fullføre de nødvendige oppgavene. De mangler også engasjement eller selvtillit for å fullføre de nødvendige jobbene. Dette er ofte på grunn av krise, naturkatastrofe eller oppgaver som er repeterende eller nye. Disse individene og gruppene krever en telling (S1) tilnærming til lederskap. Denne lederstil gir dem den informasjonen og retningen de trenger for å vokse i både kompetanse og selvtillit.
- Noen kompetanse; Høyt engasjement (M2): Noen mennesker liker å si at praksis gir tillit og M2-scenen i ansattes utvikling er bevis på at dette noen ganger er sant. Disse gruppemedlemmene eller lagene har begynt å absorbere nødvendig informasjon og få de ferdighetene som trengs for å lykkes, noe som har skapt en følelse av selvtillit. Denne tilliten skaper momentum som gjør at de føler seg forpliktet til oppgaven ved hånden. Fordi de begynner å lære, er folk på dette utviklingsnivået klare til å samarbeide og være med i beslutningsprosessen. Den selgende lederstilen (S2) gir dem den retningen de fortsatt trenger, mens de tillater dem å bli en del av en samarbeidsprosess.
- Høy kompetanse; Lav Forpliktelse eller Tillit (M3): Folk i M3-utviklingsstadiet har omfattende kunnskaper og ferdigheter, men er desillusjonert, uvillige til å fullføre arbeidet eller uansvarlig. Disse personene har en tendens til å reagere veldig godt på den deltakende lederstilen (S3), som involverer dem i prosessen med å skape løsninger som de ønsker å være en del av. Hvis de har blitt desillusjonert med tidligere lederskap, gir denne tilnærmingen dem en sjanse til å bygge tillit med nytt lederskap, samtidig som de demonstrerer sine ferdigheter. Meget dyktige medarbeidere som er uvillige eller uansvarlige, responderer godt på å ha høy ansvarlighet og tilsyn, mens de fortsatt har frihet til å lage planer og beslutninger alene.
- Høy kompetanse; Høyt engasjement eller tillit (M4): Ansatte som har høy kompetanse og kunnskap, samt et høyt nivå av selvtillit og engasjement trenger ikke en ledende leder for å gi dem retning og overvåke hver beslutning. Disse gruppemedlemmene har mest nytte av en delegerende lederstil (S4) som gir dem muligheten til å være kreativ og ta ansvar for tiltak med svært lite tilsyn eller tilsyn. Lederen vet at disse lagene og medarbeiderne kan stole på at de skal fungere godt, og at de vil sjekke inn for hjelp når de sitter fast.
Skal du bruke situasjonelt lederskap?
Ledelse kan noen ganger føles som å skyte i mørket, spesielt hvis du velger å bruke hvilken stil som helst som kommer mest naturlig for deg. Å få tilsiktede resultater uten en bevisst plan er vanskelig. Situasjonell ledelse gir deg mulighet til å utøve forsettlig ledelse, slik at du kan få forsettlige resultater som skaper fart for suksess.
Den situasjonelle ledermodellen gir deg mulighet til å matche riktig lederskapsstil med utviklingsstadiet av dine ansatte og team. I stedet for å gjette hva som kan fungere best, kommer du til å lede med en velprøvd formel for suksess. Enhver forelder som har barn med forskjellige personlighetstilstander, styrker og vekstområder vet at mens et barn trenger å bli fortalt hva de skal gjøre direkte, trenger et annet barn en klem og et klapp på ryggen for å gjøre det som kreves. Voksne er ikke annerledes, og de utgjør våre forretningsteam og medarbeiderbaser.
Hvis du petter en ansatt på ryggen som trenger en klar retning, er det sannsynlig at denne medarbeider vil kjempe mot motivasjon. På den annen side, hvis du tilbyr raske retningslinjer til en ansatt som allerede føler seg overveldet og motløs, kan denne ansatt stenge og slutte å jobbe helt. I begge tilfeller vil disse ansatte sannsynligvis redusere eller stanse momentum mot organisasjonens mål og syn. Når du bruker situasjonell lederskapstilnærming, gir du den ansatte som trenger klar retning for noen direktiver, mens du oppfordrer den motløse ansatt til å holde organisasjonsmomentet sterk for å få deg der du skal.
Hva er andre lederskapsstiler?
De fleste andre tilnærminger til lederskap antyder at en samlet lederstil skal brukes over en organisasjon. Visse lederskapsmetoder kan bli frynst på helt, selv om de kan være nyttige under visse omstendigheter. Situasjonell lederskapstilnærming gir rom for alle disse tilnærmingene under ulike forhold:
- Pacesetting: Den ledende lederstilen er når en leder setter høye forventninger og standarder for teamet, og ansatte forventes å oppnå dette nivået. Ansatte som ikke oppfyller disse høye forventningene, er erstattet av høyere utøvere eller av lederen selv. Mens forankringslederskapsstilen kan være motløs for enkelte ansatte, kan den passe inn i en fortalende lederskapstilnærming (S1) innenfor situasjonell ledermodell og være nyttig for de som er i krisesituasjoner eller naturkatastrofer (M1).
- Demokratisk: Den demokratiske tilnærmingen til lederskap er fokusert på åpen kommunikasjon, dialog og å finne ut hvilke lagmedlemmer tenker på planen og prosessen de er involvert i. Denne tilnærmingen er fleksibel og arbeider med gruppemedlemmer som har litt kunnskap, kompetanse og selvtillit for arbeidet foran dem (M2). Ansatte som er begeistret for arbeidet foran dem og vet hva de gjør er en utrolig ressurs for alle lag. Den demokratiske tilnærmingen passer fint inn i enten salgsstiler (S2) eller deltakende (S3) stiler i situasjonsledelse.
- coaching: Coaching-tilnærming til ledelse fokuserer på personlig og forretningsutvikling, og kan oppsummere hele situasjonell lederprosess, som søker å flytte ansatte og grupper fra ett utviklingsnivå til det neste. Oppmuntring og coaching fortsetter til ansatte når et høyt nivå av kunnskap, forpliktelse og selvtillit (M4) og kan jobbe alene. Trenere er svært kompetente seg og fokuserer på å komme sammen med sine ansatte som jevnaldrende til å veilede dem gjennom deres utvikling. Trenere vet når de skal fortelle, selge, inkludere eller delegere. Når en medarbeider når et høyt nivå av utvikling, fortsetter en trener med vilje å feire sine prestasjoner for å hjelpe dem å holde seg i det sunne stedet.
- affiliative: Når ledere bruker en tilknyttende tilnærming, bruker de positiv forsterkning og ros for å hjelpe ansatte å få fart og nå mål. Dette er en styrkebasert modell for lederskap som fungerer godt med ansatte som er kompetente, men trenger hjelp med å få tillit (M3). Det ligner på noen måter den deltakende tilnærmingen (S3), selv om den deltakende tilnærmingen også gir plass til konstruktiv kritikk, etter behov.
- Tvungen: Den tvangsmessige tilnærmingen til lederskap kommer med antagelsen om at ansatte alltid må gjøre det de blir fortalt å gjøre når de blir fortalt å gjøre det. Mens denne ledelsesstilen ofte blir kritisert og ikke passer for enhver situasjon, har den mye felles med den fortalende lederstilen (S1) og er effektiv i kriser og naturkatastrofer (M1). Når du har klar retning, er det mer komfortabelt. enn en byrde for lagmedlemmer.
- Autoritær: Den autoritative tilnærmingen til lederskap ligner på salgsstilen (S2) fordi den søker å få lagmedlemmer ombord med visjonen. Klare direktiver gis til ansatte, men tilbakemeldingene er sett på som viktige. Denne tilnærmingen er nyttig for ansatte som begynner å vokse i ferdigheter, men som fortsatt er sulten etter kunnskap og retning (M2).
