Ansattes ytelsesvurderinger inneholder detaljer om hvordan en ansatt utførte sin jobb i løpet av vurderingsperioden og hvordan han kan forbedre ytelsen i fremtiden. Disse evalueringene er ofte knyttet til lønnsoppgjørsbeslutninger og kan påvirke berettigelsen til kampanjer. For å kunne vurdere arbeidstakernes ytelse, må ledere opprette klare mål for sine ansatte og holde dem ansvarlige for å nå disse målene. Avhengig av typen arbeidstaker kan disse målene ta forskjellige former.
Ikke-fritatte ansatte
Mange ikke-fritatte ansatte jobber i kategorien transaksjonsoppgaver. De utfører gjentatte iterasjoner av en bestemt oppgave, for eksempel å svare på tekniske supportanrop eller behandlingslånsapplikasjoner. De har begrenset evne til å ta avgjørelser om verktøyene og prosessene de bruker. For disse medarbeiderne bør målene knyttes direkte til beregningene som er opprettet for å spore forretningsmessig ytelse i deres operasjonelle område.
For eksempel vil tekniske supportagenter være ansvarlige for å administrere sine samtale tider, slik at kundeproblemer løses og overholder selskapets retningslinjer. Disse oppføringene kan måles for en person og sammenlignet med mål og peer-ytelse.Et mål for en teknisk støttetagent kan således være å "oppnå kundeproblemløsning på den første kontakten minst 80 prosent av tiden." Du kan også etablere et mål som "opprettholde gjennomsnittlig samtale tid på månedlig basis på 7,5 minutter eller mindre." Og til slutt, for å sikre at ansatte ikke går utenfor selskapets retningslinjer for å tilfredsstille kunder eller holde samtaler kort, må du bruke et mål som "opprettholde kvalitetsovervåkingspoeng på eller over 90 prosent månedlig."
Unntatt individuelle bidragsytere
Unntatt ansatte som opererer som uavhengige bidragsytere fremfor ledere har forskjellige arbeidsbehov og ulike mål enn ikke-fritatte ansatte og ledende ansatte. Disse personene kan administrere prosjekter, analysere bedriftsdata eller lage tekniske dokumenter. Deres arbeid er lettere målt ved bruk av konvensjonelle operasjonsverdier, og deres suksess er avhengig mer av effektiv teamarbeid, organisasjonsferdighet og prosjektledelsesevne.
For en prosjektleder, skape et mål som "møte avtalt prosjektmiljøer minst 85 prosent av tiden." Et annet mål for et slikt individ kan være å "oppnå tilfredsstillende eller høyere vurdering fra prosjektinteressenter minst 90 prosent av tiden." Å inkludere det økonomiske aspektet av en prosjektleder rolle, som vanligvis er et viktig utfall for en bedrift, inkluderer et mål som "oppfyller instituttets nettofordelingsmål minst 95 prosent av tiden for implementerte prosjekter." Selv om prosjektledere ikke alltid har kontroll over de økonomiske aspektene av prosessene de arbeider med, bør de holdes ansvarlige for å avgjøre et prosjekt som ikke er i selskapets beste interesse.
ledere
Ledere med direkte rapporter er ansvarlige ikke bare for arbeidet de gjør, men også for utførelsen av deres lag. De har også ansvar for spesifikke ledelsesoppgaver, for eksempel tilsyn med ansatte, håndtering av konflikter og koordinering av ressursallokering. Ledere har vanligvis myndighet til å endre prosesser og påvirke eller endre retningslinjer for å imøtekomme endrede forretningsbehov og kundens krav. Derfor må deres mål reflektere forventningene om den generelle forretningsprestasjonen i deres område, samt utviklingen av deres ansatte. Ved å sette mål for en leder, bør du vurdere at du i det vesentlige stiller mål for forretningsområdet individet kjører.
For eksempel, gi lederen av en teknisk støttegruppe et mål som "oppnå kundetilfredshetspoeng på hele 90 prosent eller over." For å imøtekomme medarbeiderutviklingskomponenten, bruk et mål som "skape og opprettholde suksessplaner for minst 80 prosent av kritiske ansattes stillinger" eller "oppnå kampanjesats i toppkvartilen av alle ledere."
