Når ansatte jobber sammen, er det viktig at de effektivt kan kommunisere, samarbeide og løse konflikter. En av de beste måtene å øke hastigheten på denne prosessen er gjennom organisert teambygging. Bortsett fra kommunikasjon, samarbeid og konfliktløsning kan lagbygging forbedre ansattes moral, redusere omsetningen, lære arbeidere nye ferdigheter, øke ansattes kreativitet og mer, som alle kan forbedre produktiviteten på kontoret.
Tips
-
Lagbygningens hovedmål er å forbedre produktiviteten, og det gjøres ved å øke moralen, forbedre problemløsning, etablere bedre kommunikasjon og lære nye ferdigheter.
De viktigste lagbyggingsmålene
En studie fra C & IT / Center Parcs spurte hendelsen fagfolk, "Hva er dine viktigste mål når du bestiller en teambygging aktivitet?" Nummer ett svar, som ble gitt av over 80 prosent av respondentene, var "å øke moral og motivasjon." For at et lag skal være sammenhengende, må hver person være motivert for å hjelpe gruppen til å lykkes. Teambygging kan bidra til at ansatte får en følelse av felles formål som inspirerer dem til å ta sitt arbeid til neste nivå.
Det nest mest populære svaret fagfolk ga til landmålere om hvorfor de valgte å lage lagbygging var at det øker medarbeiderens oppbevaring og engasjement. Dette er i stor grad knyttet til økt moral, da økt medarbeidertilfredshet kan bidra til å redusere omsetningen, noe som kan hjelpe deg med å spare penger når du ikke trenger å trene nye ansatte.
Et annet svar at over halvparten av respondentene oppgav er at den kan støtte arbeidstrening eller utvikling av nye ferdigheter. Teambygging er en morsom og effektiv måte å trene arbeidstakere på, og lære dem en ny ferdighet, i stedet for å bare sette dem ned på et skrivebord for en opplæringsoppgave eller få dem til å se en kjedelig treningsvideo. Selv om du ikke prøver å lære en bestemt oppgave, oppmuntrer ansatte til å forbedre sine problemløsende og fleksible tenkning ferdigheter, er et felles og logisk teambyggingsmål.
Andre teambyggingsmål inkluderer: oppmuntring av ansattes nettverk og kommunikasjon for å forbedre produktiviteten på kontoret; støtter teamarbeid og tillit blant gruppen, slik at alle bedre kan forstå hverandres styrker, svakheter og interesser for å få teamet til å jobbe mer effektivt sammen; Fremme innovasjon og kreativitet og hjelpe teamet til å føle seg komfortabel å dele sine ideer med hverandre; utvikle en selskapsstrategi og bygge merkevarebevissthet for å forene alle ansatte under organisasjonens overordnede mål og image; innføre ansatte til en ny leder, slik at et lag raskt kan tilpasse seg sin nye leders stil med tilbakemelding og veiledning; og bygge opp konfliktløsningsferdigheter, slik at de enkelte medlemmene i gruppen kan legge til rette for sine problemer raskere og komme tilbake til å jobbe sammen raskere når konflikter oppstår.
De fem stadiene i teamutvikling
Teambyggingsfilosofien styres i stor grad av de fem stadiene av lagutvikling opprettet av Bruce Wayne Tuckman og Mary Ann Jensen. Tuckman introduserte de fire første stadiene i 1965 og introduserte deretter den femte etappen sammen med Jensen i 1977. De fem stadiene danner, stormer, normerer, utfører og oppfordrer.
Forming skjer når laget møtes først. I løpet av dette stadiet deler de informasjon om deres bakgrunn, interesser og erfaring for å bygge førsteinntrykk av hverandre. Gruppen vil også lære om prosjektet de jobber med og hva deres individuelle roller vil være i å fullføre prosjektet. Lederen vil gi informasjon om lagsmål, individuelle ansvarsområder og hvordan teamet skal samarbeide.
Stormestadiet involverer lagmedlemmer som konkurrerer med hverandre for status eller for aksept av deres ideer. Hver ansatt har sine egne meninger om hva som skal gjøres og hvordan, noe som kan føre til konflikt i teamet. Lederlederen må jobbe for å hjelpe de i gruppen å lære å løse problemer sammen, jobbe på egenhånd og sette seg inn i sitt eget ansvar. Ideelt sett bør laglederen hjelpe hvert medlem av teamet til å føle at han blir lyttet til og oppfordre ham til å lytte til sine medarbeidere også. Dette vil kreve at lederen presser noen arbeidere til å være mer selvsikker og andre til å være bedre lyttere. Fasen slutter når gruppen som helhet blir mer aksepterende av hverandre og lærer å jobbe bedre med hverandre.
Når alle begynner å jobbe sammen effektivt, har de kommet inn i normandestadiet. I dette stadiet er de fokusert på prosjektet ved hånden og ikke på sine egne individuelle mål. De respekterer hverandre og begynner å sette pris på de ulike synspunktene hvert medlem bringer til laget. Gruppen har begynt å stole på hverandre og aktivt søke hjelp når det er nødvendig. Som et resultat av deres enhet, begynner de å jobbe sammen mye mer effektivt. Lederen vil ikke ha så mye å gjøre i dette stadiet fordi hver medarbeider skal være fokusert på å fullføre sine oppgaver og vil vite hvem som skal nærme seg når han trenger det. Sjefen må overvåke arbeidet og være klar til å gå inn når det er nødvendig, spesielt hvis laget ser ut til å bli sittende fast, når det oppstår noen ganger konflikter eller når beslutninger må gjøres. Hun kan begynne å fungere som mer av en coach på dette tidspunktet, og tilbyr støtte og oppmuntring mesteparten av tiden, mens han alltid står klar til å lede laget etter behov.
Mange grupper slutter å utvikle seg på normeringsstadiet, men de som fortsetter å bygge sin kommunikasjon og samarbeid, kan nå utførelsen. Dette stadiet er definert av gruppens evne til å arbeide sammen sømløst. De fungerer som en godt oljet maskin, med hver medarbeider å vite når de skal jobbe alene og når de skal samarbeide. Teamet kan ta sine egne beslutninger og løse problemer raskt uten å forstyrre arbeidet. Lederen vil kunne ta en enda mer hands-off tilnærming, og bør velge å gjøre det heller enn å risikere å komme i vei for det velfungerende laget. Når det blir sagt, mens laget ikke trenger lederen til å ta daglige beslutninger for dem, vil gruppeleder fortsatt gjøre beslutninger på høyere nivå i de fleste tilfeller. I tillegg bør lederen være der for å overvåke teamets fremgang og hjelpe dem med å feire store milepæler.
Som navnet antyder, skjer oppsigelsesfasen når prosjektet nærmer seg slutten. Ansatte på dette stadiet kan forlate for nye bedrifter eller avdelinger, eller teamet kan holde seg sammen for å jobbe med et nytt prosjekt. Noen lag kommer aldri til oppsigelsesfasen fordi deres arbeid er pågående og prosjektet deres er egentlig ikke noe som kan fullføres. For eksempel vil et selskap som jobber med et videospill nå fremskjøretrinnet når spillet er fullført, og de starter enten å jobbe med et nytt spill eller forlate selskapet for å finne en ny posisjon. På den annen side vil en regnskapsavdeling ved et Fortune 500-selskap aldri bli ferdig med å betale ansatte og leverandører med mindre selskapet lukker dørene for godt.
Når en avdeling når fremskrittet, skal lederen hjelpe alle med å feire suksessen til prosjektet samtidig som de dokumenterer lagets suksesser og svikt for å effektivisere fremtidige prosjekter. Gruppemedlemmer vil i stor grad bruke denne gangen til å si farvel til hverandre om de går på forskjellige måter eller forbereder sitt neste prosjekt hvis de vil fortsette å jobbe sammen. Hvis laget bryter opp, vil det ofte være følelser av tristhet, og gruppen kan bidra til å støtte hverandre gjennom denne følelsesmessige perioden.
Det er viktig å gjenkjenne at konsernet på et hvilket som helst tidspunkt kan komme tilbake til enhver tidligere fase. For eksempel, i løpet av utførelsen, hvis en stor konflikt oppstår blant teamet, eller en ansatt begynner å jobbe uavhengig av de andre, vil de slippe tilbake til stormestadiet. Alternativt, hvis et nytt medlem blir med i laget, må de gå tilbake til formetrinnet da den nye medarbeider finner sin plass i gruppen. Selvfølgelig, på slutten av oppsigelsestrinnet, må arbeiderne komme tilbake til formetrinnet da de begynner å jobbe med et nytt prosjekt.
Lagbygging for de fem trinnene
På den virkelige arbeidsplassen, med mindre en bedrift eller avdeling bare blir dannet, har ansatte en tendens til å komme inn på forskjellige tidspunkter, da nye stillinger blir ledig eller åpnet. Dette betyr at formingstadiet er det vanligste scenen for kontorlag. Det er også et svært viktig stadium, da noen ansatte vil ha en bedre sammenheng med andre og bedre forståelse av prosjektet enn andre, men alle på teamet må være i god stand. Teambyggingsøvelser i dette stadiet bør fokusere på å oppmuntre nye ansatte eller de som kanskje ikke sosialiserer med hverandre for å lære om hverandre. Dette kan også introdusere selskapet, prosjektet og ansvaret til hvert medarbeider til nye medarbeidere samtidig som de forsterker disse viktige konseptene med eksisterende arbeidstakere. Teambygging på dette stadiet bør fokusere på å bryte isen blant ansatte, selv om grunnleggende problemløsing kan være en fin måte å få laget til å jobbe med hverandre mens man ser hverandres styrker og svakheter i aksjon.
Teambyggingsøvelser for stormestadiet kan introdusere kunstige konflikter som bygger gruppens problemløsende ferdigheter ved å oppmuntre til å tenke utendørs, tenke på ideer og samarbeid. Escape-rom er et flott alternativ for å jobbe på stormestadiet, da de presenterer en konflikt for hele laget og krever at gruppen skal få mest mulig ut av sine styrker og svakheter for å løse problemet.
Når arbeidstakere er på enten normerings- eller utførelsesstadiet, kan bedriftens lagbyggingsøvelser fokusere mer på moro og moralbygging enn på å bygge kommunikasjon og ferdigheter. Selskapets piknik, utflukter og fester er gode måter å avhjelpe medarbeiderstress, forbedre moralen og redusere omsetningen for å holde det greit.
Oppsigelsestrinnet krever en god avskjedsfeiring, som ofte vil bety en lanseringsfest, en gruppedag på en hyggelig restaurant eller en annen aktivitet hvor alle kan se hverandre i et lykkelig, stressfritt miljø før de går videre eller starter en annen prosjekt.
