Det finnes flere forskjellige typer ansettelsesprestasjoner. Imidlertid er en av de mest foretrukne av store organisasjoner med tusenvis av ansatte "tvungen distribusjon". Mange arbeidsgivere synes det er den beste måten å vurdere ansattes ytelse. Andre holder sterke synspunkter i opposisjonen.
Bakgrunn
Jack Welch, tidligere administrerende direktør i General Electric og forfatter av forretningsadministrasjonsavtalen "Winning", produserte nesten enkeltgjorte distribusjonsvurderinger berømte. Mens General Electric var Welchs virksomhet, var det at arbeidsgivere skulle belønne toppspillerne, forsøke å utvikle den midterste kategorien av ansatte og avvise ansatte hvis ytelse er rangert i laveste kategori. Dette systemet er noen ganger referert til som "rang og yank", noe som betyr at du rangerer medarbeidere og gir deg de verste.
Egenskaper
I følge en tvungen distribusjonsevaluering vurderes en ansatt på sine egne prestasjoner. Dette er givende for en ansatt som verdsetter individuelle prestasjoner i forhold til teamarbeid og teambaserte mål. Metoden som medarbeiderens rangering kan omfatte "målstyring" eller MBOer, hvilke mål og mål som ansatte og lederen identifiserer i begynnelsen av evalueringsåret. Ved utgangen av evalueringsåret blir de gjennomførte målene krysset av, og arbeidstakeren belønnes for mengden og kvaliteten på arbeidet som utføres for å nå disse målene.
effekter
Eksperter, inkludert Welch, anslår at 20 prosent av arbeidsstyrken faller inn i A-serien. A-range ansatte er ofte belønnet sjenerøst og preparerte for lederstillinger med selskapet.
De fleste medarbeidere sies å tilhøre B-kategorien, som ansatte som bare oppfyller forventningene, men kan ha potensial til å bli A-range-ansatte. For ansatte som er rangert B, finnes det forbedringsplaner som er satt på plass eller et annet sett med MBOer implementert eller til og med en mentor tilordnet en ansatt som viser løfte om forbedring. Forventningen er at de gjennomsnittlige artister skal få mulighet til å forbedre eller til slutt gå inn i topprangeringen. Ansatte blir ofte trent av lederen, eller selskapet kan investere i faglig utviklingsaktivitet for å hjelpe til med forbedringen.
Den laveste rangering i en tvangsfordelingsevaluering er C. C-range-ansatte oppfyller ikke ytelsesstandarder i henhold til deres ledere. Enten de MBOer som er etablert tidlig, er voldsomt ufullstendige, eller den ansatte bare er ikke en god form for organisasjonen.
betraktninger
I sin artikkel, "The Case For 20-70-10," admiserer Welch, "Når en person har vært i bunnen 10% i en vedvarende periode, starter lederen en samtale om å fortsette." Dette er yank-delen av ligningen i en tvangsfordeling av ansattes ytelsesvurdering.
Den tvungne distribusjonsvurderingen har faste retningslinjer og er vanligvis en tidsfølsom forekomst, siden bonuser sannsynligvis vil bli gitt ut ved årets slutt. Av disse grunnene - regimentert, rettidig og altfor formell - har den tvunget distribusjonstypen av vurderingsmetode blitt kritisert. Og siden tvunget distribusjonsvurdering ikke fremmer en utveksling eller diskusjon mellom medarbeider og hennes leder, ser de tvunget distribusjonskritikerne denne typen vurdering, som taler for ensidige beslutninger, som gjennomsyret av favoritisme.
fordeler
Den overveldende følelsen av prestasjonsevalueringer er at både ansatte og ledere frykter dem. Ansatte tror at deres innsats ikke vil bli anerkjent og evaluert ganske, og ledere kan noen ganger være motvillige til å gi ærlig tilbakemelding for å hjelpe medarbeideren til å utføre jobben sin med hell.
I dette tilfellet er det fordeler for en tvungen distribusjonsvurdering. Store organisasjoner med tusenvis av ansatte og ledere er klar over tvangsrangeringen som er nødvendig i løpet av vurderingen. Med dette i betraktning, har ledere en tendens til å bruke nøye detalj i evalueringen av ansatte - spesielt i A og B-serien.
