Trinn i bedriftens planlegging og etterfølger-strategisk ledelse-stiller en rekke spørsmål. Noen ser på hvor godt et firmas nåværende interne struktur retter seg mot eksterne realiteter, som markeder og makroøkonomiske trender. Denne oversikten forteller et selskap hva det er og hvor det står. Nå kommer de fremtidsrettede spørsmålene: Hva og hvor vil selskapet være, og hvordan kommer det dit?
Funksjon
Nøkkeltegninger og prosesser med strukturert bedriftsplanlegging - situasjonsanalyse, oppdragsgiver, mål og strategier - underbygger dagens strategiske beslutningsprosess. Et firma må vite hva det er bra på og hva det ikke er, hvilke markeder det kan trives i, og hvilke strukturelle, konkurransedyktige og økonomiske utfordringer det står overfor. Det må også definere seg selv ved å identifisere hvem kundene er og hvilke unike fordeler det gir til kundene. Først da kan firmaet gripe med det grunnleggende spørsmålet om hva og hvor vil det være i fremtiden? Denne visjonen danner sine operasjonelle mål, blant annet hvilke produkter, markeder, posisjonering og ekspertise det skal investere i. Oppmerksomhet skifter nå til implementeringsegenskaper: markedsinngang eller utgang, produktutvikling, produksjon eller service, prising, annonsering og distribusjon.
Historie
Bedriftsplanlegging begynte på 1950-tallet som en utvekst av årlig kapitalbudsjett. Beslutninger om hvor mye å investere i et økende antall ulike produktlinjer viste seg å bli stadig mer komplisert. Å veie den potensielle effekten av hver investering mot den langsiktige veksten i selskapet forenklet beslutningsprosessen. I 1960- og 1970-tallet skiftet fokuset mer mot å komme inn på nye markeder. Detaljert langdistanse planer marshaled alle selskapets ressurser mot den slutten. Disse ble forlatt under den økonomiske volatiliteten og strukturelle endringen på 1980-tallet for å identifisere og utnytte et firmas "konkurransefortrinn". Bunnlinjestyrte selskaper på 1990-tallet viste seg å utvikle fleksible kjernekompetanser som kunne imøtekomme stadig foranderlig etterspørsel etter markedet.
Verktøy
Styrker, svakheter, muligheter og trusler analyserer kartene de virkelighetene et firma må håndtere når det går framover. Politisk, miljømessig, sosial og teknologisk analyse identifiserer trender som påvirker sitt ytre miljø. Konkurransedyktig strategi kartlegger kjøpere og leverandørers innflytelse, sannsynligheten for produktsubstitutter, inngangs- og utgangsbarrierer og intensiteten av rivalisering mellom bedrifter i en gitt bransje. Kritiske suksessfaktorer spell ut mål som må møtes uten å feile. Avgjørelse trær skissere alternative scenarier trinn for steg; Risikoanalyse tildeler en sannsynlighet for et forventet utfall. Brainstorming oppfordrer visjonær tenkning; benchmarking etablerer effektiviteten i selskapets virksomhet. Strategisk forretningsenhetsanalyse evaluerer styrken til en produktlinje i forhold til sine konkurrenter og den generelle attraktiviteten til industrisegmentet som den tilhører.
Steps
Strategisk ledelse er mer flytende enn bedriftens planlegging var. En rekke andre trinn kan og er interspersed mellom, eller utført parallelt med, den grunnleggende sekvensen av situasjonsanalyse, oppgaveoppgave, mål og strategier. Interne aktiveringsfaktorer, alt fra kunnskapshåndtering, prosessering og organisasjonsdesign, til å utnytte ny teknologi, undersøkes. Eksterne faktorer, som intercompany allianser og nye kilder til kapital, går også inn i blandingen. Bedrifter som periodisk tenker "utenfor boksen", er bedre til å spotte vekstmarkeder og uventet konkurranse. Ett skritt forblir, og noen selskaper ignorerer dette trinnet i deres fare: å sette et system på plass for å overvåke den etterfølgende effektiviteten til den valgte strategien.
Tidsramme
Eksperter er nå enige om at strategisk ledelse er en pågående prosess. Ved begynnelsen var midtpunktet i bedriftsplanlegging femårsplanen. Tillit til datarike økonomiske prognoser oppfordret til bruk av en tre til fem års tidshorisont. Dette passet dagens ambisjoner om å utvide og diversifisere. Etterfølgende uventede hendelser - oljeskuddene på 1970-tallet og globaliseringen på 1980-tallet viste hvor usikkert det langsiktige kan være. Planleggingstidshorisonten gikk ned til ett år.
