Regelmessige prestasjonsmålinger kan forbedre produktiviteten, øke moralen og gi den aller viktigste "ansiktstid" med ledere som ansatte ønsker og trenger jobbtilfredshet.Ingen tilbakemelding gir dårlige utøvere feilaktig inntrykk av at de gjør en god jobb. Ledere som ikke er villige til å gi ærlige evalueringer, gjør ikke bare en tjeneste for ansatte, men kan også sette opp selskapet for søksmål hvis en ansatt blir slått av for dårlig ytelse. Å velge riktig resultatrapport metode kan øke avkastningen på investeringen (ROI) av mennesker, tid og penger.
Tradisjonelle resultatrapporter
Erfarne menneskelige ressursdirektører har funnet ut at mange ansatte verdsetter tiden som sitter med en leder som vurderer deres ytelse så mye som muligheten for lønnsøkning. Tradisjonelt sett setter en ansatt seg med sjefen sin mens hun går over sine rangeringer på ytelseskategorier som jobbkunnskap, ferdighetsnivå, evne til å jobbe med andre og å delta. Denne en-mot-en-dialogen gir en privat ramme for diskusjon, spørsmål og svar og fremtidig målsetting. Gjennom årene har ansatte fått mulighet til å vurdere seg selv med de samme kriteriene. Som et resultat deler begge parter sine observasjoner i revisjonsmøtet.
Med utviklingen av kvalitetsledelse og lag har denne type prestasjonsrapport blitt et felles ansvar, med mulighet til å komme til enighet om det endelige utfallet. Hvorvidt rangeringene er i prosent, antall eller skriftlige kommentarer, fullfører øvelsen på plan, betyr mye for den ansatte og bidrar til å bygge gode arbeidsforhold.
Management by Objective (MBO)
I en MBO-resultatrapport blir gjensidig mål for en leder kriteriene for evaluering. I motsetning til timepersonell som vanligvis jobber innenfor en klart definert struktur eller prosess, er ledere oppdraget med prosjekter eller ansvarsområder, for eksempel regnskaps- eller kundeservice, som har klart definerte resultater, men gir rom for metodikk. Siden "hvordan" arbeidet blir gjort er i noen grad opp til lederen, er det mer rom for tolkning av målene selv og effektiviteten av resultatene.
Suksessen med denne metoden avhenger av hvor klart målene er definert, lederens komfortnivå med et mål på tvetydighet og den fortsatte kommunikasjonen mellom leder og veileder før den faktiske resultatrapporten. Foruten målene selv kan slike ting som effektiv beslutningsprosess, forståelse av en prosess, detaljoppmerksomhet og evne til å inspirere et team til å jobbe sammen, vurderes gjennom denne prosessen.
360 graders tilbakemelding
Mens tradisjonelle og MBO-rapporter gir to synspunkter på ytelse, krever 360 graders tilbakemeldingsprosess input fra ledere, jevnaldrende, emnets direkte rapporter, lagmedlemmer og klienter. Fordi effektiviteten avhenger av anonymiteten til korrekturleserne, er denne typen resultatrapport dyrere, tidkrevende og best mulig utført av et eksternt selskap (det kan til og med gjøres online).
Når korrekturleserne føler seg komfortabel og beskyttet, kan deres ærlige tilbakemelding være uvurderlig når de blir godkjent av lignende svar fra andre medlemmer av gjennomgangsteamet. Den generelle tilbakemeldingen blir mer objektiv og mer sannsynlig å bli akseptert og handlet på. Ofte, jo høyere nivået på ansatt, jo mindre sannsynlig er det å ta konstruktiv tilbakemelding. Når en melding kommer tilbake høyt og tydelig fra ikke bare en direkte leder, men også jevnaldrende, klienter og ansatte, kan det bære mye vekt og er vanskelig å ignorere. Ledere, ledende medlemmer, stigende stjerner og selve organisasjonen kan bruke denne typen tilbakemeldinger for bemanning og suksessplanlegging.
