Prestasjonsvurderingssystemer hjelper organisasjoner med å begrunne sine ansettelsesbeslutninger. Systemet kan bestå av mer enn bare en årlig ytelsesvurdering. Et robust vurderingssystem kan omfatte en årlig gjennomgang, samt spotbelønninger, kommendasjoner og disiplinære prosesser. Formålet med et grunnleggende ytelsesvurderingssystem er å gjenkjenne og opprettholde sterk ytelse og motivere ansatte til å forbedre seg på områder der deres arbeidspraksis ikke oppfyller selskapets standarder.
Tips
-
Et ytelsesvurderingssystem anerkjenner og belønner ansatte som oppfyller eller overgår bedriftens forventninger. Prestasjonsvurderingssystemer identifiserer også områder hvor marginale ansatte kan forbedre sine ferdigheter og kunnskaper.
Prestasjonsevalueringsmål
Organisasjoner bruker ytelsesvurderinger for å gjøre ansettelsesbeslutninger som hjelper selskapet å oppnå en rekke mål. Prestasjonsvurderinger er nyttige for å hjelpe arbeidsgivere til å avgjøre om de skal regne med den nye medarbeider på lang sikt eller om å øke den ansattes lønn. I tillegg kan ytelsesvurderingsprosessen være spesielt nyttig når det gjelder å bestemme en ansattes potensial for økt ansvar, arbeidsoppgaver på høyere nivå eller en forfremmelse. Joboverføringer, omfordeling eller demoteringer er andre ansettelsesbeslutninger som kan baseres på en ansattes ytelsesvurdering.
Når en ansatt er i de tidlige stadiene av hans ansettelse med selskapet, kan selskapet bruke en vurdering for å avgjøre om jobben passer godt for sine ferdigheter og kvalifikasjoner. For nyansatte arbeidstakere kan denne vurderingen forekomme alt fra 60 dager til seks måneder fra ansattes startdato. Den lengre perioden (seks måneder) gir arbeidsgiveren tilstrekkelig tid til å observere medarbeiderens ytelse av praktisk talt alle tildelte jobboppgaver og ansvar. Det gir også nok tid til å avgjøre om det er en kulturell form når det gjelder hvor godt den nye medarbeider bygger arbeidsforhold gjennom å komme sammen med sine kolleger, kolleger og veileder.
Basert på hvor høyt (eller lavt) deres score er på en ytelsesvurdering, kan ansatte som utfører unntak i jobben, motta lønnsoppdrag eller bonuser. For eksempel kan selskaper som belønner arbeidstakere med prestasjonsbaserte bonuser, bruke vurderingsmetoden for å bestemme hvor sjenerøs selskapet vil være når bonustid kommer rundt. Tilsvarende vil ansatte som bare oppfyller selskapets ytelsesstandarder få lønnsøkning med laveste lønnsomhet, mens de ansatte har en høyest lønnsoppgang, eller de kan motta en årsskifte bonus som belønner dem for utmerket ytelse.
Sysselsettingsbeslutninger som overføringer og omplasseringer kan avhenge av hvor godt medarbeiderne står i sin nåværende jobb. For eksempel kan en ansatt hvis ytelse vurderes middelmådig for arbeid i en klientposisjon, vise langt bedre ytelse i en rolle som ikke krever samhandling med selskapets kunder. Spesielt kan en salgsrepresentant som finner det utfordrende å dyrke relasjoner med klienter, bedre utføre seg i en rolle bak kulissene der hun ikke trenger å samhandle med klienter. Denne typen ansettelsesbeslutning kan støttes av en ytelsesvurdering som viser at hun vurderer lavere i utviklingsforhold, men gir høye detaljerte oppgaver som ikke krever konstant samhandling med kunder eller kunder.
Prestasjonsvurderinger blir ofte brukt til utviklingsformål, for eksempel å gi opplæring eller veiledning om hvordan man kan forbedre ansattes jobbytelse eller å hjelpe medarbeiderne til å skaffe seg nye ferdigheter. Hvorvidt ytelsesvurderinger bare inneholder numeriske poeng eller inkluderer veilederens tilbakemelding i et fortellende format, er anmeldelsen en utmerket kilde til informasjon.Denne informasjonen kan brukes til å bestemme hvilken type opplæring som er nødvendig for å hjelpe medarbeideren til å forbedre sin ytelse eller faglige utviklingsmuligheter som vil hjelpe til med å forberede henne til fremtidige lederroller. For høyt potensielle ansatte er konsekvent sterk jobbprestasjon som er dokumentert i årlige vurderinger ofte begrunnelse for å gjøre forfremmelsesbeslutninger.
Et annet ytelsesevalueringsmål har å gjøre med motivasjon. Ansatte som mottar ros og anerkjennelse for en godt utført jobb, er ofte motiverte for å opprettholde eller til og med forbedre deres jobbprestasjon. Mens en lønnsoppgang kan være en motivator for noen arbeidstakere, anerkjenner en veileder sin tekniske ekspertise som "fremragende" inspirasjonen som andre ansatte setter pris på mer enn en lønnsøkning på 3 prosent.
Prestasjonsvurdering Metoder
Det er flere populære ytelsesvurdering eller evalueringsmetoder. Å velge den beste metoden avhenger av faktorer som nivåer og stillinger i organisasjonen, veilednings- og ledelseskompetanse og hvilken type arbeidsoppgaver og oppgaver dine ansatte utfører. For eksempel, hvis du er veileder i et produksjonsanlegg, er en produksjonsbasert vurdering ideell for de ansattes arbeidsoppgaver. En produksjonsbasert vurdering bruker vanligvis en tallskala som måler ansattes utgang. Ansatte hvis produksjon ikke oppfyller dine minimumskvantitetsstandarder eller ansatte hvis produksjon ikke oppfyller dine kvalitetsstandarder, vil sannsynligvis få en lavpresterende vurdering eller score.
Flere av de vanlige typene av ytelsesvurderinger inkluderer målstyring, grafisk vurdering skalaer, multi-rater tilbakemelding og tvunget rangering. Hvilken du velger for dine ansatte, avhenger av jobbfunksjonene, posisjonen eller rangeringen, og om du vil at medarbeiderne skal fullføre en selvbedømmelse eller kollegaer for å gi tilbakemelding.
Målstyring, eller MBO, vurderinger inneholder spesifikke ytelsesvurderingsmål som lederen og lederens veiledere har jobbet sammen for å identifisere for gjennomføring i revisjonsperioden. Under vurderingsdiskusjonen gjennomgår leder og veileder hvert mål, hvilke tiltak de ansatte tok for å oppnå hverandre og om målet er fullført. Hvis lederen mislyktes med å oppnå et mål, diskuterer de vanligvis hvor langt lederen er i å nå det målet og hindringene som kan ha forhindret henne fra å fullføre 100 prosent. For målene som lederen har oppnådd, markerer arbeidstakerne at disse prestasjonene ble fullført og legger til kommentarer som beskriver handlingene som hun tok for å oppnå dem. Hun kan også legge til noen utfordringer hun opplevde mens hun jobbet mot det målet. Kommentarer som dette kan være nyttige nedover veien hvis hun har tildelt lignende mål, eller de kan være nyttige for sin veileder ved å avgjøre om målet virkelig var mulig. En samlet vurdering av den fullførte MBO kan avgjøre om målene var passende for arbeidstakerens ferdighetsnivå eller erfaring.
Grafisk skalaer er ofte den enkleste og mest hensiktsmessige ytelsesvurderingsmetoden for å vurdere en ansattes jobbprestasjon; Det er imidlertid potensial for subjektivitet å skape resultatene, basert på veilederens oppfatning og karakterer. Denne ytelsesvurderingsskjemaet inneholder arbeidstakerens egenskaper og arbeidsstiler, samt en karakterskala (for eksempel en skala fra 1 til 5, hvor 5 er gode). Alternativt kan karakterskalaen variere fra "dårlig" til "akseptabel" til "utmerket". Veilederen vurderer hver egenskap eller kvalifikasjon. Hvis selskapet ønsker tilbakemelding fra den ansatte, kan det være en annen kolonne for den ansatte å gi en selvbedømmelse. En av utfordringene for å invitere tilbakemelding fra ansatte er å forene potensiell avstand i rangeringene. For eksempel kan medarbeider vurdere hennes organisatoriske ferdigheter som utmerket, mens veileder mener at hennes ytelse bare er akseptabel. Inkludering av spesifikke jobboppgaver for vurdering er en måte å eliminere den subjektive naturen til denne typen ytelsesvurdering. Ved å bare legge til faktorer som "blir tildelt arbeid i tide og uten feil" eller "samarbeider med gruppemedlemmer for fullførte tildelte oppgaver", kan du kontrollere omfanget av subjektivitet som veileder gir mens du fullfører denne typen vurdering.
Multi-rater tilbakemelding - vanligvis 360 grader evalueringer - oppfordre tilbakemelding fra ansattes veileder, jevnaldrende og direkte rapporter. Denne typen vurdering vurderer deretter arbeidstakerens ytelse fra tre forskjellige perspektiver, og det er spesielt nyttig for førstegangsveiledere som rutinemessig jobber med en leder som de rapporterer, jevnaldrende med dem de samarbeider og de ansatte de overvåker. Fordelen ved 360-graders evalueringer er at de identifiserer områder for forbedring og selvfølgelig fremhever områder hvor medarbeider utmerker seg. Det er viktig å samle tilbakemelding fra flere evaluatorer for en evaluering av denne typen for å være virkelig effektiv. For eksempel, hvis veilederen kun har en direkte rapport, er det åpenbart hva den underordnede vurdering er, og bare å vite hvordan underordnede bedømt veilederen kan gjøre for et plagsomt arbeidsforhold. Derfor er det lurt å ha minst tre ratere i hver kategori: minst tre jevnaldrende og tre direkte rapporter.
Den tvungne rangeringsevalueringsmetoden ble popularisert av General Electric, tidligere administrerende direktør Jack Welch. Ved hjelp av denne metoden styrer veiledere arbeidstakere inn i tre grupper: de øverste 20 prosent av arbeidstakere, midten 70 prosent og bunnen 10 prosent. Ofte kalt "rang og yank" -metoden, betyr det at veiledere vurderer de 10 prosent av arbeidstakerne som ansatte som egentlig ikke er nødvendige. De kan bli avsluttet fordi deres ytelse faller langt borte fra selskapets standarder. De midtre 70 prosent får jobben, men de får også coaching, trening og profesjonell utvikling som forhåpentligvis vil motivere dem til å arbeide for å bli med de 20 prosentene av de ansatte eller i det minste ikke falle inn i 10 prosent i løpet av tiden neste gang ytelsesvurdering kommer rundt. Topp 20 prosent er superstjerner og åpenbart er så verdifulle for selskapet at de ikke bare får beholde sine jobber, men de belønnes for eksemplarisk ytelse med lønnsoppdrag, bonuser eller begge deler. (Medarbeiderne i midtbanen kan også motta lønnsoppdrag og bonuser, men ikke like generøse som toppspillerne). Denne typen ytelsesvurderingsmetode krever mye arbeid for å forberede arbeidstakerne for denne typen gjennomgang, og det krever opplæringsveiledere for å forhindre dem i tilfeldig eller vilkårlig rangering av ansatte basert på alt annet enn deres jobbprestasjon.
Prestasjonsvurderingsrapport
En skriftlig ytelsesvurderingsrapport er viktig av to viktige årsaker. For det første, fordi ytelsesvurderinger vanligvis brukes til å gjøre slike ansettelsesbeslutninger som lønnsopptak, kampanjer, demoteringer, bonuser og arbeidsoppgaver eller overføringer, bør du ha dokumentasjon som støtter dine beslutninger. For det andre har hver ansatt rett til å få en kopi (eller elektronisk kopi hvis du driver en papirløs operasjon) av evalueringen for hans personlige filer.
Når du gjennomfører diskusjonen om ytelsesvurdering, presentere medarbeideren sin kopi og gjennomgå det i møte fra møte til møte når det er mulig. Prestasjonsvurderingsprosessen er mest effektiv hvis du har diskusjonen i et privat kontor eller konferanserom, helst en nøytral plassering for både veileder og medarbeider. Personvern er viktig når du diskuterer en ansattes ytelse, spesielt hvis ytelsesvurderingen tar opp følsomme saker eller hvis det inneholder alvorlige bekymringer om ansattes ytelse eller arbeidsvaner. Hvis du administrerer en eksternt arbeidstaker, skal du gi den ansatte en e-post kopi, merket konfidensielt, før du vurderer resultatet i en konferansesamtale. Måten du presenterer ansattes evaluering på, kan ofte påvirke arbeidstakerens moral og trivsel.
Prestasjonsevalueringsmålet er å formidle hvor godt en medarbeider utfører sine arbeidsoppgaver eller å kommunisere til den ansatte at du er investert i hans faglige vekst. Et sentralt element i denne kommunikasjonen er den faktiske ytelsesvurderingsrapporten. Det gir medarbeider en referanse som han kan henvise til i løpet av neste vurderingsperiode for å se hvor han står når det gjelder å oppfylle organisasjonens ytelsesstandarder.
