Når du driver en bedrift, er en viktig jobb å forutsi og håndtere risiko. Enhver organisasjon som driver komplekse forretningsprosjekter vil møte en viss risiko. Du kan ikke nødvendigvis takle hver eneste risiko et selskap kan møte. I stedet, som bedriftsleder eller eier, må du vurdere de mest sannsynlige risikoene bedriften din står overfor, og bestemme de som kan ha størst innvirkning på bedriften din.
Lag et risikobesøk og sannsynlighetsdiagram
For å vurdere virkningen og sannsynligheten for hver potensiell risiko som bedriften ditt står overfor, kan du prøve å lage dette enkle verktøyet.
- Tegn en firkant.
- Merk på venstre side av kvadratet "Sannsynlighet for forekomst."
- Merk på undersiden av kvadratet "Virkning av risiko".
Hvert hjørne av boksen har nå et sett med egenskaper. Brainstorm risikoen for bedriften din, og oppgi dem der de tilhører dette diagrammet. For å gjøre diagrammet mer nøyaktig, skriv tallene 1 til 10 langs venstre side og langs undersiden av torget.
- Nederste venstre hjørne: På dette stedet, skriv ned risikoer med lav sannsynlighet og lav innvirkning.
- Øverst til venstre hjørne: Dette stedet angir noen risikoer som har høy sannsynlighet for forekomst, men lav effekt.
- Nederste høyre hjørne: Enhver risiko i dette hjørnet vil ha stor innvirkning, men det er liten sannsynlighet for at det vil oppstå.
- Øverst til høyre hjørne: Enhver risiko du setter i dette hjørnet har både stor sannsynlighet og stor innvirkning.
Dette diagrammet er et nyttig verktøy fordi det lar deg fullt ut vurdere potensielle farer, og deretter vurdere hvilke av disse som krever oppmerksomhet. Eventuelle farer du skriver ned i øverste høyre hjørne av diagrammet ditt, trenger mesteparten av planleggingen og årvåkenheten. Risiko i nederste venstre hjørne kan ignoreres. Risiko i de andre to kvadranter krever noe planlegging og vurdering, men ikke nesten like mye som de høye sannsynlighetsrisikoen.
Risikovurdering
Mange selskaper tar bakspeilet tilnærming til risiko. De ser på hva som har gått galt, så legg retningslinjer på plass slik at det ikke skjer igjen. Et eksempel på stor skala er finanskrisen i 2009. Banker og andre selskaper etablerte nye regler med håp om å unngå en annen finansiell sammenbrudd. Men er disse reglene som arbeider i dagens forretningsklima? Det er fortsatt opptatt for debatt, men dette eksempelet avslører at å håndtere risiko etter at en debacle er komplisert i beste fall.
Forskning sier selskapene er fokusert på feilproblemer
CEB, et Washington-basert firma som undersøker best-business praksis, fant at mens strategiske risikoer slår 86 prosent av selskapene det vanskeligste, går de fleste penger og forskning i juridiske, finansielle og compliancerisiko.
Den samme studien avslørte også at ledere som er involvert i selskapsstrategi, føler at selskapets beslutningsprosess er mye for sakte. Denne beslutningsdrakten gjør det vanskeligere å håndtere strategisk risiko. Til dette formål studerte mange av selskapene planer om å omorganisere sine prioriteringer når det gjelder risikostyring.
Historie + Planlegging
Vi lærer fra historien, og mens det kanskje ikke er en perfekt mal for hva som skal komme, er det viktig å se på tidligere problemer og avgjøre hvordan de kan ha blitt unngått.
For eksempel gjorde mange boliglån långivere feil - noen til og med begått forbrytelser - under finanskrisen som førte til den store resesjonen. Nå har mange av disse långivere strengere praksis for å redusere risikoen for at historien gjentar seg selv.
Disse restriksjonene kan imidlertid skape egne problemer. Folk kan ikke være i stand til å få et boliglån på grunn av deres kreditt score alene. Tidligere ble godkjenninger basert på en gjennomgang av hele arbeids- og kreditthistorikken. Noen ganger løser overkorrigering ikke risikoproblemet. Å finne den rette balansen mellom risiko og belønning er et vanskelig søtt sted å finne.
