I enkelte kommandokjeder kommer beslutninger fra selskapets leder til mellomstore ledere. Derfra, instruksjoner om når og hvordan man tar tiltaksstrøm til de laveste ansatte. Denne virksomhetsstrukturen representerer en topp-down kommandokjede. Til tider oppstår situasjoner som har høyt potensial for tap av kunder, omdømmeskader eller eventuelt ødeleggelse av selskapet. Følgelig tillater noen kommandostierarkier at frontlinjemedarbeidere først reagerer på en umiddelbar utfordring og deretter rapporterer det etter faktum. Ledelsen undersøker deretter situasjonen, utvikler retningslinjer for å håndtere lignende problemer i fremtiden og vender tilbake til sitt opprinnelige topp-down-beslutnings-tre.
Effektivitet
Kommandoenes organisasjonsstruktur forenkler beslutningsprosessen. Ansatte på det laveste nivået i firmahierarkiet fullfører oppgavene de er tildelt for den dagen. Ledere prioriterer eventuelle gjenværende funksjoner før oppstart av materialer og personell for den mest effektive bruken av morgendagens tid og ressurser.
Kommunikasjon
Frontlinjemedarbeidere med en klar kommandokjede vet hvem som skal be om veiledning når de slår seg når de utfører sine oppgaver. Forståelse av hvem du rapporterer til, gir også en ferdig ansiktssparer for situasjoner der medarbeiderne forsøker å kutte sitt ansvar på den nye leien. Å være i stand til å si, "Beklager, sjefen tillot meg ikke å gjøre det ennå," går en lang vei mot å opprettholde god moral.
styrker
Mens dens opprinnelse ligger i den gamle militærhistorien, bruker bruk av kommandoen organisasjonsstruktur som en ledelsesfilosofi fra det 20. århundre innsats av sosiologen Max Weber og fransk ingeniør Henri Fayol. Hver medarbeider bør bare ha en veileder, ifølge Fayol, slik at motstridende ordre ikke ville holde ansatte fra å handle. Å ha en klar autoritet til å utstede kommandoer mente at veiledere tok ansvar for de endelige resultatene i stedet for å synde de ansatte som utførte instruksjonene.
Svakheter
Autokrater, narcissister og mobber tar noen ganger en topp ned struktur. Når det skjer, kan kaos og organisasjonslammelse føre til den sanne etterfølgeren kommer på scenen. Et utmerket eksempel på virkelige liv ville være når statsminister Alexander Haig sa: "Jeg er ansvarlig her," etter at John Hinckley forsøkte å drepe da president Ronald Reagan i 1981. Konstitusjonelt er statsministeren fjerde i linjen av suksess til presidentskapet, så tre andre mennesker var foran ham. Haigs gaffe avsluttet sin karriere og forårsaket nesten en konstitusjonell krise.
Når du overtar når en overordnet blir uføre eller trinnene ned, kan det sees som beundringsverdig under noen omstendigheter, uten å se på kommandoen, blir det sjelden bra. Smarte bedrifter har en klar rekkefølge allerede på plass. Øverste ledelsen sørger for at arvingerne tilsynelatende får avansert trening for å sikre en jevn overgang.
potensial
Etter kommandoen gir ansvar for hver handling du tar. Dessverre utdanner næringslivet ikke alltid arbeidstakere om viktigheten av å følge kommandokjeden. Øverste ledelsen kan til og med oppmuntre til å løsne kommandokjeden når stillingene går ufylt eller når omsetningen er så høy at frontlinjens ansatte ikke vet hvem som har hvilken stilling. Opprettholde et interaktiv organisasjonsdiagram kan hjelpe både nyinnstilte og faste ansatte fortsatt å være klar over hvem som har og ikke har myndighet i selskapet. Tabeller som inkluderer bilder, fulle navn, titler og kontaktinformasjon tillater ansatte å knytte ansikter med navn og posisjoner, og forsterker kommandokjeden.
Ledelse på alle nivåer i selskapets hierarki har et ansvar for å utdanne ansatte om selskapets eksisterende og fremtidige kommandokjede ofte nok til å holde følge med endringer. Ledelsen har også oppgave å håndheve kommandokjeden først ved å veilede ansatte og deretter ved å gi progressiv disiplin til kroniske overtredere. US Army gjør en fremragende jobb med å gi slik veiledning og råd til soldater, og næringslivet vil ha fordel av å følge sitt eksempel.
Som et eksempel på denne typen veiledning, rådgiver Staff Sergeant Wells Sergeant Reed hvorfor hans beslutning om å gå over Staff Sergeant's Head forårsaket så mye trøbbel. Sersant Reed lærte at viktige oppgaver hadde gått fortrykt. Hans handlinger satte andre soldater i fare og tok stabss Sergeant bort fra hans plikter for å søke etter sersant Reed. SSGT Wells sitater de relevante delene av Army Command Policy og angir hva neste disiplinære tiltak vil være hvis sersjeren fortsetter å ignorere kommandokjeden. Å gi slik spesifikk rådgivning i næringslivet vil redusere omsetningen og forhindre churning: kontinuerlig å ha en stilling ufylt eller en avdeling underbemannet.
