Bedrifter og organisasjoner som har eksistert i lang tid utfører oppgaver via prosesser som ofte er uokumenterte og ikke fullt ut forstått. Enten det er en enkel rengjøringsoppgave som koster over tid, eller analyserer store produksjons- eller bedriftsforetak, kan man se på eksempler på prosessforbedring i andre organisasjoner som kan gi innblikk i hvordan din egen bedrift opererer.
Grunnleggende prosessforbedring
Et aspekt av prosessforbedringsprogrammer er å identifisere årsakene til problemer. Dette kalles grunnårsaksanalyse. Nettstedet Management for resten av oss citerer et eksempel på grunnårsaksanalyse i en byregjering.
I dette eksemplet brukte byen for mye på å rydde fuglefett fra en bronse statue i parken. Byen prøvde forskjellige belegg for å gjøre rengjøringen raskere og enklere. Det prøvde støygeneratorer å skremme fuglene bort. Da byen hadde hatt strømbrudd i parken i flere dager, bemerket personell med oppgave å rengjøre statuen at det var færre droppings på statuen. Etter analyse besluttet ledelsen å bytte lysene til statuen senere på kvelden. Denne politikken resulterte i færre fuglefjerninger og raskere, mer effektive rengjøringer. Lysene i skumringen var å tiltrekke seg insekter, som fugler fôrer. Ved å modifisere belysningsplanen tiltok de færre insekter rundt statuen under fuglens naturlige fôringstid, noe som resulterte i færre fuglefusk på statuen.
Regnskapseffektivitet
Det internasjonale samfunnet for prestasjonsforbedring citerer et eksempel på en prosessforbedring i et telefonselskap. Forbedringen var i selskapets 500-personers regnskapsavdeling, som behandlet 3,5 millioner telefonregninger per måned i to regnskapssentre. Prosessforbedringsmålet var å redusere faktureringskostnadene.
Når ledere opprettet tverrfunksjonelle flytdiagrammer for de ulike prosessene, oppstod det en rekke problemer i behandlingen av hoppekontroller. Analyse viste at de to sentrene brukte forskjellige prosesser for å håndtere tilbakekallede kontroller. Disse prosessdifferansene indikerte at et sentralt, automatisert system kunne redusere behandlingstider og arbeidsbelastninger i de to sentrene. Analyse av eksisterende og reviderte prosesser identifiserte også situasjoner der regnskapsavdelingen utførte oppgaver som skulle være og faktisk ble utført av andre avdelinger, og dermed øke kostnadene på grunn av duplikert arbeid.
Komponentoppfylling
Som en del av en prosessrekonstruksjonsinnsats skapte en stor produsent rutediagramprosessdiagrammer for de forskjellige fabrikkfunksjonene og skapte deretter kryssfunksjonelle prosessdiagrammer. Når man så på vei montører gjenfylte skuffer av festemidler, oppdaget lederne at hver montør ville legge merke til at bøtta var lave, bære bøtte til en sentral plassering og fylle bøylen før de returnerte til forsamlingsstasjonen. Hver montør fylte sin bøtte hver to til tre dager og tok fem til 10 minutter for å fullføre oppgaven. Hver montør tok tilsvarende 1 1/2 til to arbeidsdager per år for å fylle på igjen sin festeanordning. Med tusenvis av montører var den kumulative totale tapte forsamlingstiden lik omtrent et dusin ansatte i drift i løpet av året. Ved å investere i en stor vogn for å bære festemidler, en ansatt for å presse vognen og et system med gule kort for å indikere at en montør var lav på festene, reddet selskapet nesten 500 000 dollar per år i tapt tid.
