Det ser ut til å være så mange praksiser og filosofier som det er selskaper å implementere dem. En slik praksis, kaizen budsjettering, anbefaler at selskapene gradvis forkorter kostnadene ved sin virksomhet over tid. Som enhver forretningsmetode har kaizen budsjettering hatt en god andel av suksessene. Men det har også noen begrensninger.
Identifikasjon
Kaizen budsjettering reduserer forretningsomkostninger som fokuserer på inkrementelle endringer i budsjett eller praksis. Tanken går med små endringer, ikke bare vil kostnadene reduseres jevnt, men disse endringene vil ha en krusningseffekt, og også redusere kostnadene på andre områder.
Begrensning 1: Avhengighet av kommunikasjon og analyse
En nøkkelkomponent i kaizen budsjettering er identifisering av feil i et system eller områder der et system kan forbedres. Fordi kaizen budsjettering er avhengig av hyppige små tweaks for å kutte kostnader, må ledere mikroprosessere prosesser. Ledere må også identifisere hvert eneste problem med en prosess. Det krever en total sammenbrudd av kommunikasjonsbarrierer mellom ledere og ansatte. Kaizen budsjettering krever også at ledere konsekvent identifiserer feil og forbedrer ansattes handlinger. Begge disse kravene kan være vanskelig å reprodusere kvartalsvis etter kvartalet, og gir ingen tillatelse for eksterne faktorer som påvirker bedrifter.
Begrensning 2: Reduserende retur
Mens kaizen budsjettering kan bidra til å konsekvent redusere kostnadene for flere kvartaler, vil en barriere nås til slutt. Alle kostnader for å drive en bedrift kan bare kuttes så mye, men kaizen budsjettering fokuserer på mange små endringer. Som å peke på et tre, er det bare så mange måter å avlede daglige operasjoner ved hjelp av kaizen budsjettering.
Fordeler
Kaizen budsjettering har sine fordeler. Prosessen kan være spesielt nyttig for produksjon av bedrifter eller bedrifter som stole på vanlige daglige prosesser for å produsere et produkt. Kaizen budsjettering kan sette lederens hoder på rett sted; I stedet for å fokusere på et budsjettbesparelse på sølvkull, kan ledere bli intimt kunnskapsrike om selskapets prosesser og konsekvent budsjett ansvarlig kvart i kvart.
