Du kan ikke like å ha forretningsbeslutninger i forhold til dumpsterdykning, men det er implikasjonen av søppelmodellen. Som beskrevet av forskere Cohen, March og Olsen i 1972, kaster organisasjoner alle sine problemer og mulige løsninger inn i en metaforisk søppelkanne. Når de trenger å løse et problem, groper de seg rundt i boksen og trekker ut en løsning nesten tilfeldig.
Tips
-
Søppelmodellen sier at de fleste organisatoriske beslutninger er irrasjonelle.
Hvordan organisasjoner gjør beslutninger
For et århundre siden antok beslutningsprosessmodeller at ledere gjorde politiske valg og løste problemer rasjonelt. Oppdaget en utfordring, samlet de alle relevante fakta, evaluerte dem nøye og valgte løsningen som møtte firmaets interesser.
I virkeligheten er det ofte ikke mulig. Ledere kan ikke ha all informasjon, tidspunktet for å ta en beslutning eller se klart hvilket organisatorisk valg som er best.
Alternative teorier antar at ledere tar beslutninger irrasjonelt. For eksempel, inkremental modellen sier ledere gjør hvilken avgjørelse som krever minst mulig innsats, selv om det ikke er den beste løsningen. Cohen, March og Olsen søppelmodell gjør det mulig for ledere å gjøre mer arbeid enn det. Imidlertid antar det fortsatt at de tar irrasjonelle beslutninger.
Garbage kan modell forklart
I Cohen, March og Olsens syn opererer beslutningstakere ofte i et irrasjonelt miljø med stor usikkerhet. Som et resultat danner de beslutninger uten å følge den rasjonelle tilnærmingen til å samle fakta og veie bevisene omtenksomt. Søppel kan beslutningstaking ikke gå på jakt etter den perfekte løsningen. I stedet blander den og matcher elementene organisasjonen allerede har stappet inn i boksen:
- Valg leter etter problemer
- Spørsmål og følelser på jakt etter beslutninger om å påvirke
- Løsninger ser etter problemer de kan løse
- Beslutningstakere på jakt etter noe å gjøre
Den opprinnelige 1972 teorien konsentrert seg om akademiske institusjoner. Senere forfattere utvidet det til beslutningsprosesser i virksomheten. For et søppel kan teori eksempel, vurdere en gründer som lanserer sin tredje eller fjerde oppstart. Når han løper inn i et problem, kan hans første tanke være å trekke på erfaring: nå inn i søppelkassen for en av løsningene han har brukt i lignende situasjoner før.
Er modellen True?
Skaperne av søppelmodellen kunne ikke anbefale denne tilnærmingen som en måte å ta avgjørelser på. I stedet hevdet de at dette var hvordan beslutningstaking vanligvis fungerte. Problemløsing i denne modellen er et anarkisk rot, hvor ledere bare griper den første løsningen de dræper ut av søpla. Fordi den løsningen virket en gang, kan det feste ting igjen, men det er ikke en slam dunk.
Kritikere av modellen har flere innvendinger. En er at vi ikke velger løsninger helt tilfeldig, selv når vi er under press. I stedet er vi fastholdt av våre eksisterende forutsetninger. En annen innvending er at mens mange beslutninger kan se tilfeldig ut, er det fordi vi ikke kan se noen av de underliggende påvirkningene som danner dem.
Det har ikke vært mye forskning for å bekrefte eller motbevise den opprinnelige søppelmodellen. Dette kan skyldes at folk vil at ledere skal gjøre informerte, gjennomtenkte og rasjonelle beslutninger. Irrasjonell beslutningstaking er sett på som noe å unngå, ikke studere og analysere.
Løser det noe?
Søppelmetoden kan tilnærme høres ut som om det ville produsere søppelresultater. Det er ikke nødvendigvis sant. En vellykket entreprenør eller leder har ofte god erfaring med å løse forretningsproblemer. Å tegne den tidligere erfaringen ved å komme inn i boksen kan gi en god løsning for dagens problemer.
På den annen side kan bruk av det som er i søppel garantere at du ikke kommer opp med noe nytt eller originalt som du ikke har prøvd før. Det kan være en feil. Hvis den beste løsningen på det nåværende problemet er en ny ide, vil du ikke få de beste resultatene når du begrenser deg til hva som er i boksen. Entreprenører som kommer med nye ideer, kan legge dem til boksen for fremtidige problemløsende innsats.
Cohen, March og Olsen trodde søppel kan beslutningsprosesser gi suboptimale resultater. Lederens valg kan løse problemet til slutt, men et annet valg kan ha løst ting like bra. Andre problemer bare hopper fra løsning til løsning uten å virkelig bli løst. Trio-listen Flere mulige utfall fra søppel kan avgjøre:
- Flygning. Problemer venter i boksen i lang tid uten å bli likt opp med en brukbar løsning. Til slutt blir de aldri løst.
- oppsyn. Beslutningstakerne er desperate for å løse et problem, så de tar tak i en løsning fra boksen og bruker den. Løsningen passer egentlig ikke bra, men beslutningstakere kan hevde alt er løst.
- Vedtak. Noen ganger vil ledelsen redusere løsninger fra søppelkassen som faktisk løser problemet. Dette skyldes mer hell og sjanse enn noen form for rasjonell prosess.
Hvorfor bestemme denne måten?
Skaperne av søppelmodellen trodde folk tok beslutninger på denne måten fordi rasjonell, formell beslutningstaking ofte ikke var praktisk.
Skolesjefene må for eksempel ta avgjørelser mens de navigerer blant flere interessenter: studenter, lærere, foreldre, lokale skolestyrelser og andre tjenestemenn og muligens lokalsamfunnet. Å forsøke å balansere ønskene til alle disse interesserte med en rasjonell, analytisk, rolig begrunnet tilnærming, viser seg ofte umulig. Det er spesielt sant når beslutninger må gjøres innen en begrenset tid, ofte under press.
Resultatet? Prinsipper standard til å ta beslutninger basert på deres erfaring med hva som fungerer og samfunnets oppfatning av hvilke utfall som er akseptable. De vil også gjøre det klart at de jobber hardt med problemet. De kan ta avgjørelser bare for å demonstrere at skolen jobber med løsninger, selv om løsningene ikke er nyttige.
Garbage Can Theory: Et eksempel
En undersøkelse av israelske skoler fant tre situasjoner hvor administrasjonen misligholdt søplaen kan nærme seg:
- Når skolene må ta stilling til undervisningsmetoder eller håndtering av studenter
- Hvordan skolene gjennomfører reformer pålagt dem
- Slik bruker du skolens ressurser
Nye undervisningsmetoder blir ofte levert av høyere myndigheter med et mandat som skolene adopterer. Lærere får ikke tid til å utforske den nye tilnærmingen, se hvordan de kan få det til å fungere eller eksperimentere med det. Hvis et problem student trenger å være disiplinert, kan løsningen sitte på hvilken vei som vil holde foreldrene fra å klage.
Hvordan ledere kan hjelpe
Ledelsen i Cohen, March og Olsen har en begrenset rolle i utformingen av organisasjonens beslutninger. En god leder kan ikke stoppe søppelbeslutningen, men de kan påvirke det som kommer ut av boksen:
- De fastsetter tidsplanen for når organisasjonen takler problemer eller problemer.
- De er sensitive for interessene og involveringen av de ansatte som jobber med løsninger.
- De slipper problemløsende tiltak som har blitt håpløst sammenflettet og ineffektivt.
- De aksepterer at deres planer kan være mer symbolske enn produktive.
- De bestemmer hvor mye innsats og energi som skal til for å løse et problem.
- De gir forbindelser til tilgjengelige ressurser.
En studie av IT-prosjektets suksess og fiasko viste at resultatene avhenger av om ledelsen var hierarkisk og topp-down eller bemyndigede lavere rangordnede medarbeidere til å delta. Prosjekter som gjorde det mulig for mer deltakelse i beslutninger var mer sannsynlig å lykkes.
Kanskje det mest effektive tingen ledere kan gjøre er å gjøre et bevisst valg, ikke å bruke søppelbeslutninger. Et bevisst forsøk på å lete etter nye løsninger og ideer i stedet for å gjenvinne hva som er i boksen, eller hva som medfører det minste ulempet kan gå langt i retning av å produsere gode resultater.
