Jo større dine medarbeiders økonomiske og følelsesmessige innsats i bedriftens suksess, desto bedre blir deres arbeid. Å betale en enkel, rettferdig lønn belønner bare arbeidstakere for å vise seg, klokke inn og gjøre det nødvendige minimum for å beholde en jobb. Få delingsplaner gir et alternativ til enkle lønnsstrukturer som ikke motiverer eller inspirerer. Kvalitet Digest forklarer at disse planene er kraftige verktøy som knytter ansatte inntjening til ytelse og utgang. Du kan bruke en klassisk tradisjonell tilnærming til å få deling, eller du kan utforme din egen plan, skreddersydd for bedriftens unike utfordringer og ytelsesstatistikk.
Scanlon-planen
Scanlon-planen var den første gevinstdelingsplanen som ble brukt mye. Det knytter ekstra inntjening til forholdet mellom arbeidskraftskostnad og produksjonsverdi. Jo større mengden arbeidstakere produserer i forhold til timelønnen de mottar, jo høyere ekstra kompensasjon de vil tjene. For eksempel kan du basere seg på å få deling av lønn på antall timbler produsert i forhold til kostnadene for lønningstimene som gikk inn for å produsere dem. Hvis de ansatte produserer 200 timbler om to timer til en arbeidskost på $ 15 per time, vil de tjene en høyere bonus enn hvis de produserer 150 timbler om to timer og en lavere bonus enn om de produserer 300 timbler om to timer.
Uten en fortjenestegningsplan, har ansatte som er betalt strengt etter en timelønn, liten grunn til å produsere flere thimbles på kort tid. Faktisk kan de til og med ha et perverst incitament til å bevege seg og jobbe langsommere fordi jo lenger det tar dem å produsere det nødvendige antall timbler, desto mer tjener de. Arbeidstakere som får ekstra kompensasjon for mer produktivt arbeid har imidlertid et reelt incitament til å produsere mer på kort tid. De tjener mer penger per time, selv om de jobber færre timer. I tillegg til den ubestridelige klagen om å fullføre tidlig, men tjene samme beløp, kan de ta ekstra stolthet i å kunne fullføre arbeidet mer effektivt etter hvert som kompetansen utvikler seg.
The Rucker Plan
Mens Scanlon-planen primært måler produktiviteten når det gjelder kvantitet av produksjon, skifter Rucker-planen fokus på kvalitetsevalueringer. Denne tilnærmingen er basert på ideen om at produktiviteten i enkelte bransjer ikke varierer mye, men andre variabler kan gi meningsfylt data om hvor godt ansatte utfører. En Rucker-plan kan måle avfall i forhold til produksjonsvolum, og belønne ansatte for å lage en større mengde ferdig produkt ut av en bestemt mengde råvarer. Alternativt kan en Rucker-plan måle antall defekte gjenstander returnert og belønne arbeidstakere for lavere avkastningsrenter.
I likhet med Scanlon-planer belønner Rucker planer for ansatte for å jobbe godt og for å spare penger på bedriften. De dedikerer ekstra penger til å kompensere arbeidstakere for bestemte utfall. En industri som bruker en Rucker-plan, kan ha prosesser som er mekanisert nok til å sikre rimelig konsistente produksjonshastigheter mens man stoler på at ansatte skal bruke materialer på en god måte eller inspisere et ferdig produkt for å sikre at defekte gjenstander ikke pakkes og selges. Scanlon planer og Rucker planer kan måle ulike utfall, men de er begge rettet mot å forbedre salget, få mest mulig ut av ressurser og belønne ansatte for å gjøre en fremragende jobb.
Forbedringsplaner
En Improshare-plan ligner en Scanlon-plan ved at den belønner produksjonseffektiviteten. I motsetning til en Scanlon-plan måler Improshare-tilnærmingen antall produksjonstimer i stedet for arbeidskostnadene. Prestasjonsforanstaltninger i henhold til en Scanlon-plan vil variere i forhold til hvorvidt arbeidet har blitt utført av høylønns- eller lavlønnsansatte fordi de måler total lønnskostnad, noe som er høyere når arbeidet utføres av ansatte som mottar høyere timelønn. I motsetning til dette, forbedrer Improshare-planene alle arbeidstimer på samme måte, om de ansatte er selskapets toppspillere eller de laveste.
Til tross for det besværlige navnet, er en Improshare-plan enkel å implementere og spore fordi alle timer er oppgitt i samme kategori. I stedet for å tegne fra lønnsposter for å avgjøre hvor mange timer med hvilken lønn du har gått inn i en produksjonsløp, kan du bare spore de totale timene og totalproduksjonen og deretter beregne forholdet mellom dem. Andre faktorer enn arbeidskvalitet og ansattes engasjement kan påvirke Improshare plannummer, men bruken av planen er basert på antagelsen om at virkningen av disse variablene er liten i forhold til det menneskelige elementet. Disse andre relevante variablene inkluderer produksjonsvolum, som kan være forbundet med stordriftsfordeler og produktblanding, noe som kan gjøre det lettere eller vanskeligere å strømlinjeforme.
Arbeider Eierskap
Arbeidseierskap tar ideen om lønnsdeling av ansatte til neste nivå. Ikke bare tjener arbeidstakere ekstra basert på ytelsen til virksomheten der de jobber, de eier egne aksjer eller egenkapital i selskapet. Et ansatt-eid selskap kan også bruke en gevinstdelingsplan som belønner medarbeiderne for spesifikke prestasjoner og benchmarks, men naturen til det ekstra ansattes eierskap gjør at arbeidstakere kan tjene ekstra inntekt basert på selskapets generelle ytelse. Forbindelsen mellom individuelt arbeid og ekstra kompensasjon kan ikke være like direkte som med en Scanlon-plan eller Rucker-plan, men det totale engasjementet, investeringen og stoltheten i bedriftens prestasjoner kan være ganske høy. Disse immaterielle eiendeler manifesterer seg som de materielle fordelene med kvalitetsarbeid og god kundeservice i henhold til Brandon Gaille.
Ansatte-eide selskaper kan ta en rekke former, fra en bedrift som gir sine arbeidere mulighet til å kjøpe aksjer til en fordelaktig rate til et medarbeider-eid selskap der mer enn halvparten av egenkapitalen eies av arbeidsstyrken til et arbeidstakereid kooperativ, som er et nonhierarkisk arbeidsstedemokrati. Noen bedrifter, som Bobs Red Mill og Fat Tire Brewing Company, har omfavnet ansattes eierskap som en strategi og en kultur som bringer inn ansatte som engasjerte partnere, selv om de ikke lenger er i stand til å vedta en fullstendig samarbeidsmodell. Deres engasjementskultur blir til og med et kraftig markedsføringsverktøy, da kundene tar imot ideen om å støtte bedrifter hvor ansatte blir belønnet ganske og er verdsatt.
Når en bedrift vedtar en tradisjonell fortjeneste delingsplan, går alle fordelene til de arbeidstakere som har vært involvert i å oppnå det spesifikke målet eller beregningene som ble brukt som grunnlag for den ekstra kompensasjonen i henhold til American Sustainable Business Council. Når arbeidstakere i medarbeidsbedrifter mottar ekstra inntekt knyttet til selskapets ytelse, mottar de vanligvis de samme utbyttene som ansatte som ikke har vært involvert i prosjektet som fikk ekstra inntekt, samt aksjeeiere som ikke er også ansatte.Dette arrangementet kan ikke nødvendigvis kompromittere engasjementsnivå, men det er verdt å merke seg som en viktig forskjell mellom tradisjonell gevinstdeling og de delte økonomiske fordelene som kommer med ansattes eierskap.
I en ansatt-eid samarbeidsforening tar gevinstdeling form av patronbetalinger fordelt på arbeidstakere på grunnlag av hvor mye arbeid de har bidratt i perioden da overskuddet eller fortjenesten ble opptjent. Co-ops kan utarbeide ulike planer for å distribuere overskudd, herunder å gi ekstra vekt til eiere som har vært involvert i lengre perioder. Som med ansatte-eide selskaper som ikke er strukturert som kooperativer, kan utbytte eller renter også betales til ikke-medlemmer eller ikke-eiere som har kjøpt foretrukket lager. Men co-op patronage betalinger få spesiell skatt behandling.
Få deling av planer Fordeler og ulemper
Gain sharing fordeler et selskap ved å øke ansattes engasjement og forbedre den generelle kvaliteten på arbeidet. Det kan imidlertid ikke være klart for de enkelte arbeidstakere hvordan deres personlige bidrag har ført til at utfallet blir belønnet, særlig i større selskaper med mange ansatte.
Ved å binde belønninger til konkrete utfall, kan få delingsplaner fraråtte arbeidstypen som bygger systemer og infrastruktur uten nødvendigvis å vise umiddelbare resultater. Møter for å dele ideer og implementere nye strategier kan bygge arbeidsplasskultur og gi viktige endringer i langsiktig retning, men de gir vanligvis ikke kortsiktige belønninger. Faktisk kan disse møtene faktisk forringe beregninger av produktivitet, særlig når et selskap bruker en plan som belønner konkrete utfall i forhold til lønningstiden.
I tillegg til tidsmessig brainstorming på møter, forringer mange viktige innovasjoner kortsiktig produktivitet fordi gamle systemer må demonteres og nye systemer må læres å høste fordelene av disse ideene. Det ville være demoraliserende for arbeidstakere å gå glipp av bonuser og ekstra vinne deling betale mens nye ideer blir implementert. En slik betalingsordning kan til og med oppfordre arbeidstakere til å holde seg til utrolige prosesser som er enkle og velkjente.
På samme måte kan vinne delingsplaner belønne arbeidstakere for produktivitet når det ikke er noe stort eller øyeblikkelig behov for at produktene blir produsert. Det kan være mer effektivt fra et produksjonsmessig synspunkt å gjøre en stor del av en bestemt del, men hvis du ikke har noen ordre for produktet som bruker den delen, vil de produserte produktene bare sitte rundt å samle støv og binde opp kapital og plass som kan brukes til produkter du vil selge raskere. Det er mindre effektivt å gjøre en liten kjøre av et element for å fylle en hastet, uheldig rekkefølge, men dette vil være bedre for bedriftens bunnlinje fordi produksjonen faktisk blir solgt. En fortjeneste- eller ansattes eierplan vil gi belønninger basert på denne større produktiviteten, men en Scanlon- eller Improshare-plan vil ikke.
Imidlertid har ekstra fordeler knyttet til salg eller bunnlinje fortjenestene sine egne ulemper. Hvis ansatte vet at enkelte elementer gir langt bedre marginer enn andre, kan de skape salg og markedsføring for å uforholdsmessig fremme disse tilbudene. Dette kan spise bort i tillit og kompromittere bedriftens langsiktige evne til å beholde kundekunder som mottar meldingen om at salgsstyrken er mer interessert i lønnsomhet enn i kundens velvære.
Til tross for disse potensielle vanskeligheter, er deling en effektiv og mye brukt kompensasjonsstrategi. Det holder medarbeiderne motiverte, og det gir dem muligheten til å ta reell stolthet i sitt arbeid. Arbeidere som er engasjert og engasjert, gjør arbeid av høyere kvalitet og holder seg lengre i bedriften, slik at du kan bygge en dyp og bred felles kunnskapsbase og spare penger på å trene nye medarbeidere og få dem opp til fart. Engasjede medarbeidere blir ambassadører for merkevaren din, og reflekterer godt på din virksomhet med sin entusiasme og engasjement.
Ved å knytte belønninger til overordnet bedriftsytelse, kan delingsplaner også hjelpe deg med å administrere lønnslisten og holde den i tråd med din evne til å betale. Når virksomheten er treg og målene ikke er oppfylt, trenger ikke virksomheten din å betale like mye, slik at du kan spare penger for andre driftskostnader. Selvfølgelig er det aldri en god ide å balansere bøkene dine på baksiden av dine arbeidere. En plan som også gir sjenerøse belønninger når virksomheten eller en bestemt gruppe av sine arbeidere har det bra, kan bringe inn ansatte som virkelig oppfører seg og arbeider som bedriftseiere som høster fordeler når bedriftens ytelse er sterk og som er villige til å gjøre noen personlige ofre under slankere tider.
