I denne væskeverdenen påvirkes alle organisasjoner av forandringer. I hvilken grad en organisasjon forvalter endring dikterer ofte om den organisasjonen vil trives, eller overleve. Mens den ble vurdert som "ny normal" på grunn av dagens globale økonomi og teknologiske fremskritt, har det ifølge organisasjonen IBM Global Making Change Work Study i 2008 alltid vært en konstant, og modeller for organisasjonsendring har eksistert i flere tiår. En av hjørnesteinmodellene for å forstå organisasjonsendring er samfunnsvitenskapsmann Kurt Lewins tre-trinns modell utviklet i 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
frigi
Unfreeze representerer scenen før endringen skjer - det punktet hvor status quo slutter. Organisasjoner bestemmer behovet for endring og utvikle meldinger som beskriver hvorfor nåværende måter ikke lenger fungerer. Gamle skikker og normer erstattes. Da dette skjer, opplever ansatte usikkerhet om hvordan endringer vil påvirke dem. Denne usikkerheten kan føre til frykt for endring som i sin tur kan anspore uenighet.
Endring
I løpet av Change-scenen innarbeider organisasjoner ny oppførsel, og arbeidstakerens usikkerhet letter. Kommunikasjon og trening er viktig for å hjelpe medarbeiderne til å forstå sine roller når det kommer til endringer. Som organisasjoner fremmer denne forståelsen, begynner folk å kjøpe inn på de nye måtene som vil støtte organisasjonens nye visjon. Ansatte er mest sannsynlig å akseptere endring hvis de forstår hvordan endringene vil være til nytte for dem. Noen mennesker, spesielt de som drar nytte av status quo, kan imidlertid påvirkes negativt av endring, og det vil ta tid for andre å gjenkjenne fordelene.
fryses
Refreezing finner sted etter endringen. Dette er poenget når organisasjoner etablerer endringen som standard. De berørte omfavner de nye måtene å jobbe på. Videre skjer forsterkning og måling av atferdsendringer. Incentive systemer er satt på plass for å oppnå ønsket oppførsel. Prestasjonsvurderinger, kampanjer og bonuser er basert på ønsket ytelse og resulterende resultater. Organisasjoner utvikler objektive tiltak for å måle deres innsats og danne strategier for å opprettholde forandringer i fremtiden.
betraktninger
Lewins modell er i stor grad sett på som en topp-down-modell, drevet av ledelsen. Kritikere hevder at modellen ignorerer situasjoner som kan kreve bunn-endring som kommer fra ikke-ledende ansatte, som forklart av Michael W. Durant i sin artikkel "Managing Organizational Change." Disse kritikerne hevder at vellykket ledende endring krever en strategi som går utover et lineært, mekanistisk sett av hendelser som er stift kontrollert. Likevel er det denne mekanistiske tilnærmingen som organisasjoner vanligvis omfavner. Siden flertallet av organisasjonsendringsprosjekter i siste instans mislykkes, kan organisasjoner vurdere å vedta endringsmodeller som bedre letter toveiskommunikasjon mellom organisasjonsledere og ansatte, slik at ansatte får til å bli aktive aktører i endringsprosessen.
