Lean er den kontinuerlige forbedringsmetoden, tilpasset Toyota-produksjonssystemet. Det innebærer ansatte på alle nivåer, spesielt arbeidstakere, for å identifisere og eliminere avfall i alle former. Det som er igjen er verdiskapende arbeid som tilfredsstiller kundene. Det frigjør også overflødig kapasitet, noe som gir mer arbeid og høyere fortjeneste. Lean er en kontinuerlig metodikk, da nye former for avfall oppstår kontinuerlig. Organisasjonen kan alltid stå bedre.
Definer verdi strømmer
Lean definerer verdier, den direkte ruten til å tilfredsstille kunden. I et produksjonsmiljø (for eksempel en bilprodusent), inkluderer verdistrømmen butikkhallen hvor produktet er produsert, på motorveien når bilene sendes, forhandleren der bilene vises, og levering til kunden. Det inkluderer også salgs- og servicefunksjonene.
Identifiser avfall
Involver ansatte på alle nivåer som arbeider med verdi-strømmen, inkludert arbeidstakere fra innkommende frakt, produksjon, utgående frakt, logistikk og salg, for å identifisere avfall langs denne verdi-strømmen. Dette er kjent som kaizen, en japansk term.
Lean gjenkjenner syv generelle former for avfall: overproduksjon, venter, lager, overbehandling, bevegelse, transport og mangler.
En produksjonsarbeider som venter idiotisk mens "oppstrøms" arbeidsstasjon scrambles for å fullføre sine oppgaver, kan identifisere sløsing med å vente. En annen produksjonsarbeider som observerer at "nedstrøms" arbeidsstasjon ligger på en annen etasje på fabrikken, kan identifisere bortkastet bevegelse. En kvalitetssikringsingeniør eller en kundeservicerepresentant kan identifisere feilbrudd.
Dette engangsprosjektet er en storskala kaizen. En kaizen er vanligvis mer fokusert og retter seg mot noen få ansatte i en bestemt funksjon eller avdeling, og retter seg mot en bestemt mulighet for forbedring. men denne store kaizen vil gjøre ansatte kjent med ideen.
Lene av verdistrømmen
Gjør kaizens av verdi strømmen, i områder som selskapets kafeteria, sikkerhet, vedlikehold og regnskap. Å gjøre det behandler organisasjonen som kunde og reduserer kostnadene ved å drive forretning, og deretter kostnaden for solgte varer. Dette tjener til slutt kunden også.
Et mål med magert er å forbedre ordren til kontanter. Ved å reagere raskt på en kundeordre, og levere raskt og uten feil, realiserer et selskap fortjenesten raskere. Regnskap kan forbedre ordre til kontanter med slike tids- og arbeidsbesparende forbedringer som avanserte fraktmeldinger og automatisert fakturering.
automat~~POS=TRUNC
Et populært magert aksiom er "regler, ikke verktøy", noe som betyr at svaret på kundetilfredshet ikke er teknologi, men menneskelig vurdering og oppfinnsomhet. Et annet aksiom er "drill, baby, drill", noe som betyr at for en arbeidstaker å utføre noen oppgaver, men i sin kjernekompetanse-sveising for sveising, kjører for en sjåfør, er det sannsynligvis et avfall.
Disse aksiomene er noe motstridende; en produksjonsarbeider som fyller ut papirarbeid, produserer ikke. Dette er et avfall, når det papirarbeidet kan opprettes automatisk.
Bedrifter som Boeing, Ford og Toyota er sterke forutsetninger for magert, men er også sterke forutsetninger for automatisert datafangst. Boeing bruker radiofrekvensidentifikasjon på sitt enorme produksjonsanlegg i Seattle, Washington, for å automatisere datafangst og spore deler og frigjøre sine arbeidere til å produsere.
Implementere sosiale medier
Lean organisasjoner sliter med å gjøre forbedringer systematisk; en avdeling, eller en plante i et multinasjonalt selskap, kan gjøre en forbedring som andre avdelinger eller planter ikke gjør.
Toyota brukte opprinnelig A3-skjemaet (oppkalt etter størrelsen på papiret som brukes i Japan), som bare er en skriftlig ide for forbedring. Dette kan utløse en kaizen, eller en leder kan bare godkjenne endringen.
Siemens USA tar en ganske annen tilnærming, ved at de ansatte kan blogge internt. Så, ansatte som oppdager et forbedringsområde, deler dem umiddelbart med Siemens-ansatte i Tyskland. Dette er ikke frivolous; Som en Siemens-ansatt observert, ledelsen "tror det er flott. Han deler sin spesialiserte kunnskap med en ansatt hvor som helst i selskapet som kan dra nytte av det. "Microsoft opprettet på samme måte sin" Academy Mobile ", som gir verktøy og ressurser for ansatte å lage podcaster og dele ideer over hele verden. "Det er en langt bedre tilnærming til å dele kunnskap enn å vente på det neste planlagte møtet eller tilbringe timer på selskapets intranett for e-post, diskusjonstråder eller dokumenter," skrev forfatterne av "Tactical Transparency."
