Et driftsbudsjett tjener som en veikart for bedrifter å legge fram sine økonomiske planer for det kommende året. Den inkluderer både inntekter og kostnader, presenteres vanligvis i et resultatregnskapsformat og gir en verdifull måte for selskapet å dokumentere økonomiske mål og mål for aktiviteter den ønsker å oppnå fremover.
Som bedriftseier kan du finne deg selv som trenger et budsjett for å veilede og støtte bedriftens økonomiske beslutninger. Ulike budsjetttyper eksisterer avhengig av hvilken type utgifter du planlegger, og mange bedrifter bruker versjoner som et divisjonsbudsjett, budsjett med kostnads-center, topp-ned eller nedre budsjett hvert år for å dokumentere sine mål for de neste 12 måneder.
Hva er et driftsbudsjett?
Et driftsbudsjett er en projisert oppstilling over kommende driftsinntekter og utgifter til et selskap. Det inkluderer ikke kostnader for kapitalkjøp eller investeringer, for eksempel kostnaden for å bygge et lager. Driftsbudsjettene samles vanligvis månedlig eller kvartalsvis og dekker et års periode.
Kostnadene inkluderer salgskostnadene (de direkte kostnadene for å produsere et produkt) og driftskostnader knyttet til salg og generelle og administrative aktiviteter i selskapet. Avhengig av detaljnivået kan et driftsbudsjett også inkludere avskrivninger, amortiseringer, rentekostnader og skattekostnad som forventes for det kommende året.
Et driftsbudsjett er ofte satt sammen med utgifter på linje for linje, slik at når du planlegger budsjettet, kan det raffineres etter varen. For eksempel, hvis et selskap vet at det skal betale en konsulent for de tre første månedene, bidrar det til å få denne detaljelementen i budsjettet slik at kostnadene kan fjernes fra budsjettet for resten av år. Eller, hvis selskapet vet at leien sin vil øke i juni, kan det også medføre dette i detaljelementets budsjett.
Større selskaper som har mange divisjoner eller andre enheter, samler ofte separate driftsbudsjett for hver forretningsenhet, og konsoliderer dem deretter til et sammendragsnivåbudsjett for selskapet som helhet.
Hva er de forskjellige budsjetter?
Bedrifter bruker ulike typer budsjetter av ulike årsaker, og hver av de fire hovedtyper eller -metoder fungerer for ulike situasjoner.
- Inkrementell budsjettering: Muligens den mest brukte, enkle budsjetteringsmetoden. Man tar bare bedriftens faktiske tall fra i fjor og øker eller reduserer dem med en bestemt prosentandel. For eksempel kan et selskap budsjettere en 10 prosent økning i salgsinntektene for sitt bestselgende produkt og en reduksjon på 5 prosent i utgifter på ubrukt kontorlokaler. Dette er en vanlig metode på grunn av sin brukervennlighet, men har en tendens til å ignorere utflyttinger som inflasjon. I tillegg kan ledere estimere kostnadsveksten med en høyere prosent for å gi utseendet at de alltid kommer inn under budsjettet. Denne budsjetteringsmetoden kan desinfisere ledere for å gjøre anstrengelser for å redusere kostnadene eller øke effektiviteten.
- Aktivitetsbasert budsjett: En type topp-down budsjett med utgangsmål som et mål på 150 millioner dollar i omsetning. Top-down budsjetter involverer toppledere som formulerer et budsjett på høyt nivå basert på deres mål. Dette budsjettet gis til avdelingsledere for å bestemme hvilke aktiviteter som trengs for å nå dette målet og kostnadene ved å gjøre disse aktivitetene.
- Verdi proposisjon budsjett: Denne typen budsjett krever mer tanke, og det innebærer å stille spørsmålet om hvorvidt hvert element i budsjettet skaper verdi for kunder, ansatte og selskapets andre interessenter.
- Nullbasert budsjettering: Denne typen budsjett antar at hver avdeling starter med nullbudsjett, og hver budsjettert kostnad må rettferdiggjøres før den legges til. Mens denne typen budsjettering er tidkrevende, virker den for bedrifter som trenger å omstrukturere sine operasjoner økonomisk, eller på annen måte må utøve svært stram kontroll over utgifter. Denne typen budsjettering er mer effektiv for skjønnsmessige kostnader, i stedet for de kjernekostnader som driver virksomheten.
Hvorfor trenger du et driftsbudsjett
Bedrifter må kunne holde kontakten med næringslivets nåværende økonomiske status for å lykkes, samt å projisere hva de forventer i fremtidige måneder, slik at de kan planlegge for det kommende års inntekter og utgifter. Et driftsbudsjett er viktig fordi det gir ledelsen en måte å sette og kommunisere sine finansielle mål og mål for de neste 12 månedene, og det kan brukes til å holde ansatte og ledelsen ansvarlig overfor disse målene. Det er ikke uvanlig for bedrifter å utarbeide en tidsplan som sammenligner budsjettet med faktiske økonomiske resultater hver måned, eller i hvert kvartal hvert kvartal, for å se hvordan selskapets faktiske ytelse sporer med sine budsjetterte mål.
Driftsbudsjettet og planleggingsprosessen gir også muligheter for selskapene å være forberedt i tilfelle uforutsette omstendigheter. For eksempel kan et selskap sette inntekts- og kostnadsmål og planlegge dem slik at det har nok lønnsomhet å sette penger inn i en slushfond. Fondet kan brukes i tilfelle av nedgang i økonomien, tap av en stor leverandør, tap av en hyppig kunde eller en annen type forretningsmessig problemstilling som kan påvirke selskapets kontantstrøm negativt.
Å skape et effektivt budsjett er delkunst og delvitenskap. Som bedriftseier må du finne ut hvor du skal sette linjen når det gjelder å skape et budsjett som gjenspeiler hvilken type ytelse laget ditt er i stand til, samtidig som du vurderer hva bedriften din må gjøre for å holde seg i tråd med eller slå sine konkurrenter og jevnaldrende og utmerke seg i sin markedsplass. Det er viktig å sette budsjettmål på et høyt nivå slik at markedet og investorer oppfatter bedriften som en leder og en achiever, men beholder målene på et realistisk nok nivå slik at du ikke oppretter en negativ oppfatning ved å savne målene.
Budsjetteksempler
Bedrifter velger å sette sammen budsjetter på ulike måter, avhengig av selskapets størrelse, struktur, type virksomhet og andre hensyn. For eksempel kan du velge å sette sammen et budsjett ved avdeling, med kategorier som administrerende direktør, økonomi, fasiliteter eller IT. Hver av disse delene vil ha de samme komponentene som lønn, juridiske gebyrer, datamaskinutgifter og kontorkostnader.
Noen selskaper utarbeider sitt budsjett etter kostnadssted. Et kostnadssted er en avdeling, snarere enn en divisjon. I et produksjonsfirma kan det være en fabrikasjons- eller vedlikeholdsavdeling. Disse avdelingene har ansvar for direkte driftskostnader og har ingen involvering eller kontroll over salgs- eller inntektsgenererende del av virksomheten. For denne typen budsjett er det vanskelig å beregne fortjenesten til hvert kostnadssted fordi det krever inntekter og overheadkostnader, som for eksempel leieleie, som skal tildeles.
Et annet budsjetteksempel er metoden for topp-down budsjettering. Denne prosessen for å formulere et budsjett innebærer styringsinnstilling mål og mål for selskapet øverst og deretter skyver disse målene og målene ned til divisjonsledere av selskapet. Budsjettmålene dikteres av ledelsen, og avdelingene må finne en måte å strukturere sine egne budsjetter på for å oppfylle de mål og mål som er satt opp av ledende ansatte.
Denne typen budsjettering har en ulempe ved at mellomnivå og lavere ledelse i divisjonene ikke tar eierskap av budsjettet fordi det ikke ble skapt av dem og ble pålagt dem. Noen føler at topp-down budsjettering ikke er så effektiv fordi ledelsen ofte blir koblet fra detaljene til hva som skjer i feltet og med de daglige operasjonelle behovene til selskapet.
Bottom-up budsjettering er omvendt av et topp-ned budsjett, og det starter med folket ute i feltet. Hver avdeling er ansvarlig for å formulere sitt eget budsjett, og personell som er involvert i den daglige driften er vanligvis den mest kunnskapsrike om alle linjeposter i departementets budsjetter. Av denne grunn har bunndriftsbudsjettene en tendens til å være mer detaljert og i mange tilfeller mer nøyaktige enn topp-nedbudsjetter. Budsjettet er fortsatt bygget basert på mål, selv om det, selv med ekstra detaljer, kan det være helt forskjellig fra selskapets faktiske resultater.
Budsjettering Utfordringer: Sandbag eller Stretch?
Budsjettering er ikke så enkelt som bare å legge til en vekstrate eller reduksjon i inntekter og utgifter, og deretter lage en kopipasta for hver 12 måned for det kommende året. Spesielt når budsjettet er konstruert av mennesker ute i feltet, kan det oppstå et dilemma. Kanskje laget skal sette sammen et budsjett som inkluderer strekkmål, som er veldig optimistiske, men kan være vanskelig å nå. Eller kanskje laget skal sette sammen et budsjett som er sandbagget, noe som betyr at målene er enklere å nå.
Dette er et spesielt vanskelig problem når ansatte vet at deres bonuser er knyttet til deres prestasjoner mot budsjettet, og det kan teste ledelsens etikk, spesielt hvis et sandbagged budsjett gir resultatene i selskapet dårligere enn sine jevnaldrende eller konkurrenter, alt i navnet på ansatte som sikrer sine bonuser.
Hver tilnærming har potensielle problemer. Mens det er noe å si for under-lovende og overlevering, derimot, kan innstilling av strekkmål skape folk og lag utenfor deres komfortsoner for å oppnå tidligere uventede eller uoppnåelige, positive resultater.
Hvis budsjettmålene er for opprørende, vil ansatte begynne å enten ignorere budsjett- eller spørreskjemaets tankegang, og det er evne til å vurdere stabenes evner nøyaktig. I tillegg, hvis inntektsbudsjettet er satt på et nivå som ikke er mulig, og driftskostnader som ansettelse og lønn for ekstra personell er satt til å korrespondere med oppblåst salg, kan selskapet ende opp med å bruke for mye penger på underutnyttede ressurser.
Hovedbudsjett og prognoser
Et selskaps kapitalbudsjett kan samhandle med driftsbudsjettet, men det er en helt egen pott med penger. Kapitalbudsjettet beskriver planene og tilhørende inntekter og utgifter for store eller dyre prosjekter, for eksempel å kjøpe nytt produksjonsutstyr, bygge et nytt lager eller investere i, og lansere et nytt produkt. Hovedbudsjettet blir ofte gjort prosjekt-for-prosjektbasert, og kan være økonomisk modellert som en nettopåværende verdi eller NPV-beregning, eller en intern rate of return eller IRR-beregning.
Begge disse metodene brukes ofte, og de tilbyr ledelsen en måte å vurdere prosjektets levedyktighet på, estimere mengden kontantstrøm som produktet kan generere, bestemme avkastningen på investeringen og ta en avgjørelse om hvorvidt eller ikke å ta prosjektet. Et selskap kan utføre to eller tre forskjellige scenarier av en NPV- eller IRR-beregning med ulike forutsetninger for å avgjøre hvilke som kan generere mest profitt for selskapet.
Mange selskaper legger også sammen en prognose sammen med driftsbudsjettet. Mens det kan virke duplikativt, representerer budsjettet det selskapet ønsker å oppnå, for eksempel en viss prosentvis økning i salget for året, en viss reduksjon i utgifter eller et visst antall ekstra ansatte ansatt.
Prognosen representerer derimot en ide som er nærmere finansiell virkelighet. Selskapet lager en prognose i begynnelsen av året, og det kan lignes på budsjettet i januar. Men da de virkelige resultatene kommer inn, vil selskapet oppdatere prognosen basert på hva som virkelig skjer, noe som kanskje eller ikke ligner budsjettet. Prognosen gir ledelsen et verktøy for å hjelpe til med langsiktig planlegging og omdirigere innsats dersom selskapet ser ut som det kanskje ikke oppfyller sine budsjettmål for enten inntekter eller utgifter.
