Gap-analyse er et nyttig verktøy for å hjelpe en organisasjon til å holde fokus på det store bildet. Ved å identifisere hvor et selskap står og hvor det vil være, blir det lettere å isolere de metodene og strategiene som vil oppnå ønsket ytelsesnivå.
En praktisk definisjon
Begrepet gap analyse er virkelig en veldig enkel. Faktisk bruker mange mennesker noen form for gapanalyse daglig. Så snart en person sier, "Jeg vil miste 10 pund," utfører han en type gapanalyse i hodet hans, fordi han har identifisert sin nåværende vekt og hva han vil ha den vekten å være.
Fordelen med gapanalyse er at ved å identifisere gapet er det lettere å danne en handlingsplan for å redusere dette gapet. Ta eksempel på vekttap, en strategi ville bli utviklet for å miste de uønskede 10 pundene (det vil si en kombinasjon av diett og mosjon som gir et kaloriunderskudd).
Nødvendig informasjon
For å kunne utføre en gapanalyse på riktig måte, er det flere forutsetninger å huske på. For det første må personen eller personer som er involvert i å utføre gapanalysen (analytikeren) ha en objektiv forståelse av problemene som må tas opp. En del av denne forståelsen vil være å forstå hvilken informasjon som er relevant. For det andre må analytikeren også vite hvilke eiendeler som er tilgjengelige. Disse ressursene kan være informasjonsressurser, bedriftsprofiler, retningslinjer og prosedyrer, økonomi og mer. Sist må analytikeren forstå barrierer og utfordringer som står overfor for å oppnå målprestasjon.
Bruken av gapanalyse
Gap analyseverktøy spenner fra avanserte statistiske metoder for å stille det enkle spørsmålet, "Hvorfor er vi ikke på målet?" Imidlertid er tre modeller av særlig betydning - McKinsey 7-S-modellen, Burke-Litwin-casualmodellen og Nadler og Tushman organisasjons kongruens modell.
McKinsey 7-S modell
McKinsey 7-S-modellen er oppkalt etter konsulentfirmaet med samme navn. Modellen er i utgangspunktet et rammeverk for å utføre gapanalyse. 7-S modellen beskriver syv grupper: Strategi, Struktur, Systemer, Stil, Personale, Delt Verdier og Ferdigheter.
Analytikeren plugger bare i nåværende tilstand og ønsket tilstand for hver gruppering. Mens gruppene er selvsagt og enkelheten er ganske fin, er gruppene også svært integrert. Problemet med høy integrasjon er at så snart det minste aspektet av en endres, endrer de alle. Disse endringene kan forekomme på ganske uventede måter fordi gruppene er svært folkemessige. Når det menneskelige elementet er et definisjonspunkt, forvent at den etterfølgende definisjonen skal være dynamisk.
Som et resultat vil dette rammeverket ikke passe alle virksomheter. 7-S modellen fungerer best i miljøer som produksjon fordi det er et stort antall personer i arbeidsstyrken, og dette faktum bidrar til å redusere svingninger, da det vil påvirke analysen.
Burke-Litwin casual modell
Burke-Litwin-modellen, opprettet av W. Warner Burke og George H. Litwin, er en modell for organisatorisk ytelse og forandring. Modellen fokuserer spesielt på forandringsledelse. Variabler er delt inn i to grupper - transformasjonsfaktorer og transaksjonsfaktorer.
Transformasjonsfaktorer inkluderer miljø, ledelse, kultur i organisasjonen og strategier. En faktor sies å være transformasjonsmessig når endringen av den faktoren ville forandre organisasjonens virksomhet på en eller annen grunnleggende måte. Disse faktorene er vanskelige å forandre fordi de er bundet inn i trossystemer om hvordan selskapet skal løpe; endringer er generelt et resultat av eksterne faktorer.
Transaksjonsfaktorer er oppkalt slik at de utgjør de daglige transaksjonene av en bedrift. Forbedring av disse faktorene kan ses i kvalitetsforbedringsinitiativer og effektivitetsinitiativer, for eksempel.
Det primære problemet med Burke-Litwin-modellen er at det ikke er tilsynelatende strøm fra en variabel til en annen. Som et resultat kan et selskap definere sine transformasjons- og transaksjonsfaktorer, men dette gjør lite for å faktisk forbedre situasjonen.
Nadler og Tushman organisasjons kongruens modell
Denne modellen er den mest populære av gapanalyseverktøyene. Det er enkelt å implementere og forstå. Modellen, utviklet av David A. Nadler og Michael L. Tushman, ser på prosessene i virksomheten selv og deler disse prosessene i tre forskjellige grupper - Input, Transformation and Output.
Input vil inkludere det miljøet virksomheten opererer i, ressursene den besitter (både materiell og immateriell) og bedriftens kultur. Transformasjonen inkluderer systemene på plass, folket og oppgavene. I utgangspunktet inkluderer transformasjon alt som forvandler inngang til utgang. Utgang kan forekomme på system-, gruppe- eller individnivå.
Ved å bruke Nadler- og Tushman-modellen, husk at modellen er dynamisk; det vil, og må, endres over tid. Også kongruensen, eller passe mellom de forskjellige komponentene, er hvorfor selskapet utfører som det gjør, så vær spesielt oppmerksom på hvordan faktorer passer med hverandre. Jo bedre passformen er, desto bedre er selskapets ytelse. Denne modellen fungerer som et rammeverk for å hjelpe analytikeren til å justere ulike faktorer i et selskap for å reagere effektivt på det ytre miljø og interne forhold.
