Forfattere C.K. Prahalad og Gary Hamel, i en 1990 "Harvard Business Review" artikkel med tittelen "The Core Competence of the Corporation," definerte kjernekompetanse som den kollektive læring i en organisasjon. Det betyr å vite hvordan man kan koordinere ulike produksjonsteknologier, integrere utviklende teknologier og levere verdi til kunder. For eksempel er Intels kjernekompetanse halvlederdesign. Kjernekompetanse fører til kjerneprodukter som er integrert i andre produkter for kunder.
fordeler
Et selskap kan bruke sin kjernekompetanse til å bygge videre på eksisterende markeder og skape nye markedsmuligheter. Forbrukerne og bedriftene visste ikke at de trengte stasjonære datamaskiner før de begynte å bruke dem. Apple viste verden gleden av å eie en iPod. En liten bedrift bør identifisere, utvikle og fokusere på sin kjernekompetanse eller kompetanse for å bygge produkter og tjenester som tjener spesifikke behov i markedet, og at konkurrenter ikke kan etterligne.
Identifikasjon
Prahalad og Hamel identifiserer tre tester for å identifisere kjernekompetanse: For det første må en kjernekompetanse utvide det adresserbare markedet. For eksempel tillater Intels mikroprosessor design kompetanse å delta i ulike teknologimarkeder som bærbare datamaskiner, håndholdte enheter, stasjonære datamaskiner, lagringssystemer og komplekse servere. For det andre må en kjernekompetanse gi kunden fordeler. For eksempel har Boeings kompetanse innen flymontering gjort rask og enkel reise mulig. Og til slutt bør en kjernekompetanse være vanskelig å etterligne, slik at virksomheten kan konkurrere effektivt i sitt marked. For eksempel dominerer Intel mikroprosessormarkedet, Boeing er en av to ledende flyprodusenter og Wal-Mart revolusjonert storboksforretning.
Utvikling
Når kjernekompetanse er identifisert, bør bedrifter bygge på dem. Investering i nødvendige teknologier er et nødvendig første skritt. For eksempel skal en teknologioppstart som utvikler et nytt programvareprodukt, investere i de nyeste programvareutviklingsverktøyene og i flere operativsystemer for å fullstendig teste produktet.For det andre skal tilstrekkelige menneskelige ressurser - tekniske og salgs- og økonomiske ressurser tildeles, fordi en halvhjertet innsats vanligvis fører til svikt. For det tredje bør partnerskap undersøkes. For eksempel samarbeider små bioteknologiske oppstart ofte med forskningsinstitusjoner og etablerte farmasøytiske selskaper for å få sine produkter gjennom klinisk testing og regulatorisk godkjenning. Og til slutt bør bedrifter utvikle en kjernekompetanseinnstilling, som innebærer å jobbe på tvers av organisasjonsgrenser og identifisere ressursene som kreves for å dyrke neste generasjons kompetanse.
Betraktning: Risikostyring
I etterkant av 9/11 og 2008 finanskrisen foreslår DePaul universitetsprofessor Mark Frigo at risikostyring også har blitt en nødvendig organisatorisk kjernekompetanse. Interessenter er interessert i risikoen mot bedrifter og de tiltak som ledelsen tar for å håndtere dem. Frigo foreslår at bedrifter skal identifisere og kvantifisere virkningen av risikoene, kommunisere virkningen av forstyrrelser internt og eksternt og gjøre strategisk risikostyring en integrert del av den overordnede strategiske ledelsen.
