En av de viktigste rollene i eierstyring og selskapsledelse er å sikre at strategiske beslutninger blir truffet for interessene til de som har en eierandel i vellykkede resultater. Styrene har i økende grad blitt mer fokusert på bedriftseiere, men et skifte kan begynne å skje. Interessene til interessenter, for eksempel kunder, potensielle kunder og ikke-kunder som påvirkes av selskapets beslutninger, kan begynne å bli oppmerksom som eierstyring spiller en stadig strategisk rolle.
Policyinnstilling
Bedriftsstyring er systemet som brukes til å lede og kontrollere organisasjoner. En av de mange viktige rollene som spilles av konsernsjef og utøvende komiteer, er å etablere og håndheve politikk som anses nødvendig for en effektiv drift av selskapet. Disse kan inneholde etiske retningslinjer for kunder, leverandører, ansatte og aksjonærer, innspill i organisasjonens struktur, samt godkjenning av funksjonelle stillinger og ansvar. Dette kan inkludere innspill til bedriftskulturen, eller en rekke subtile styringsretninger som påvirker åpenheten eller opaqueness av strategisk beslutningsprosess.
Etablere Corporate Strategy
En organisasjon s styret må være nært involvert i å etablere en klar definisjon for organisasjonens formål og ønskede resultater. Hvis et selskap setter målet om å bli verdensledende innen telekommunikasjonsteknologi for militærmarkedet, bør bedriftens mål, strategiske planer, økonomiske tildelinger og målbare resultater alltså måles mot deres evne til å flytte selskapet mot det målet. Hvis ressurser blir tildelt til steder som ikke støtter dette strategiske målet, må styrets påpasse omhu identifisere årsaken til og gi innspill som er off-strategi: det strategiske målet selv eller ressursaksjonene som opprinnelig ser ut til å være ute- of-sync.
Sikring at handlinger støtter strategiske posisjoner
Et selskaps ledergruppe er direkte ansvarlig for styret. Dette krever at store bedriftsbeslutninger og resultater som spores mot bedriftens mål bør overvurderes, om ikke ved full styret, deretter av styrets lederkomité. Viktige strategiske tiltak, som fusjoner og oppkjøp, store nye markedsoppføringer, spennende markeder, avsluttende anlegg eller endring av diversifikasjonsmiks eller prisposisjon, er eksempler på beslutninger som krever tilsyn med eierstyring og selskapsledelse.
Overvåking av investeringsbeslutninger og kapitalinvesteringer
Det er selskapets styre som skal gjennomgå og forstå årsregnskapet for selskapet og veilede forsvarlig investering av midler for å maksimere nettoinntekt og avkastning. Spesielt siden Sarbanes-Oxley Act fra 2002 som introduserte nye ansvar for finansiell rapportering, må konsernstyret være årvåken om den strategiske effekten av nye krav til internkontroll. Bedriftsstyring må også vurdere og forstå produktporteføljen og støtte konsernledelsen, og tilbyr strategisk tilsyn med justeringer av produktmiks, godkjenne eller skifte kapitalinvesteringer til produktkategorier med størst potensial for å opprettholde og øke inntektsstrømmer og administrere utgifter. Samtidig har konsernledelsen en vanskelig oppgave: å hjelpe konsernsjefen å balansere de kortsiktige målene som ønskes av aksjonærer med den langsiktige investeringen som er nødvendig for å sikre selskapets fremtid.
Ansvarlig for interessenter
Fra et styringsperspektiv kan ansvarlighet, mens det ofte er fokusert på aksjeeiere, noen ganger bli noe uansett. Historisk har læreplanen i forretningsskolen lagt vekt på ansvaret primært for aksjeeieres avkastning, noe som etterlater et selskaps ansvar for å være en god bedriftsborger ofte oversett. Da aksjekursene og kvartalsutbyttet har tatt senter, blir langsiktige investeringer ofte avsatt. Kritiske aspekter av eierstyringsansvar, som infrastrukturinvesteringer, anleggsrettlegging, arbeidsplasssikkerhet eller katastrofeplanlegging, har ofte blitt ignorert eller forsinket over tidssparametre. Golfkatastrofen i Gulf i 2010 viste tvilsom dom av selskapets styringsform for British Petroleum (BP). Mens forfallet kanskje ble delt av mange oljeprodusenter, fulgte det år med enestående inntektsvekst og aksjonæreravkastning. Som hidtil uset fortjeneste rullet inn, viste det seg at liten eller ingen bedriftsinvesteringer ble utpekt til teknologi, sikkerhetsinspeksjoner eller dypvannsrapporteringsplaner, selv om oljereserver ble tappet i dypere og dypere vann. Sikkert interessentene i denne katastrofen går langt utover BP-aksjonærer, og inkluderer fiskerne og småbedriftsfolkene som ble forsøkt ødelagt, dyrene blir drept av det og folket i Gulfen, hvis liv ville bli påvirket i flere tiår. En bedriftsstyring som ikke forbereder seg på krise, eller vurderer den brede effekten av deres operasjonelle beslutninger, oppfyller ikke styrets mandat.
