Det er en åpenbar ambivalens blant både ledere og ansatte når det gjelder resultatstyring. Selv om ytelsesvurderinger kan rettferdiggjøre lønnsøkninger, er det også en viss mengde angst knyttet til å bli evaluert og evaluere ansattes ytelse. Kompensasjonsforhøyelsen og det fryktede årlige ytelsesvurderingsmøtet antyder at det finnes en rekke ytelsesstyringsstyrker og svakheter.
Kommunikasjon og forventninger
Et godt utviklet ytelsesstyringssystem tvinger arbeidsgivere til å formidle sine forventninger til ansatte. Å gi jobbsøkere og potensielle medarbeidere med stillingsbeskrivelser og spesifikasjoner er en del av den første fasen av å kommunisere hva selskapet forventer. Dette signaliserer at arbeidsgiveren har tenkt på de kvalifikasjonene det forventer at ansatte skal bidra med. Uten en klar forståelse av hensikten med en stillingsbeskrivelse, kan ansatte tro at stillingsbeskrivelsen er en all-inclusive liste over plikter og ansvar. Jobbeskrivelser er konturer av arbeidsansvar - de er ikke ment å være sjekklister eller uttømmende lister over arbeidsoppgaver. Ansatte som følger jobben beskrivelser til brevet kan finne seg å slite med mangel på karriere mobilitet. Jobbeskrivelser kan være både styrken og svakheten til et ytelsestyringssystem hvis de er ufleksible og spesielt hvis de fraråder ansattes initiativ.
Ytelsesstandarder
Ytelsesstandarder er en av styrken til ethvert ytelsestyringssystem fordi de fastsetter bestemte retningslinjer for ansatte. I organisasjoner som stoler på ytelsesstandarder som strenge retningslinjer for evaluering av ytelse, er det en standard for hver jobbtjeneste og oppgave. En ytelsesstandard for datainngangspersonell, for eksempel, kan være å opprettholde 80 prosent nøyaktighet i minst tre fjerdedeler av fire. Datainnsatsarbeidere som klarer å oppnå 95 prosent nøyaktighet på sine oppdrag for hele året, vet at de vil motta en evaluering som tyder på at de overgikk selskapets forventninger. På den annen side kan datainngangspersonell som har problemer med å opprettholde nøyaktigheten konsekvent dekke selskapets standarder og derfor være gjenstand for forbedringsforbedringer.
Lederskapstrening
Arbeidsgivere som gir ledertreningstrening til veiledere og ledere som er ansvarlige for å gjennomføre ytelsesvurderinger, forbedrer effektiviteten av deres ytelsestyringssystemer. Men når lederopplæringen ikke tar opp grunnleggende problemstillinger i resultatstyring, blir det en enkel klasseromaktivitet på mekanikken til å presentere informasjon under en veileder-ansattskonferanse. Arbeidsgivere styrker lederskapstrening ved å inkludere læringsmål om filosofien om resultatstyring.
Ansattes selvvurdering
Selvutvärderinger innenfor et ytelsesstyringssystem er både styrker og svakheter. Ansatte som er i stand til å se på deres ytelse på en objektiv måte ved å bruke jobben beskrivelser, personlige rekord av prestasjon og deres resultater gjennom hele vurderingsperioden, forstår selvsagt betydningen av å være ærlig i sin egen vurdering. Når arbeidsgivere bare bruker selvbedømmelsesprosessen som en del av ytelsesstyringssystemet for å hevde at de verdsetter innsats fra ansatte uten å inkludere kommentarer fra ansattes vurderinger i lederens vurdering, blir de en svakhet i selskapets overordnede ytelsestyringssystem.
