Nysgjerrig om hva som motiverer arbeidstakere, begynte klinisk psykolog Frederick Herzberg å undersøke hva de ansatte vil ha fra jobbene sine. Hans forskning utgjorde to-faktor motivasjon-hygiene teori, fokusert på hva motiverer ansatte. Dens grunnlag er menneskelig atferd og oppfyllelse av grunnleggende menneskelige behov. Herzbergs motivasjons-hygiene teori lyser på hvordan egentlig tilfredsstillelse - ikke bare penger - er det som tvinger ansatte til å utføre på optimale nivåer på arbeidsplassen.
Hva er en hygienefaktor?
Herzbergs 1959-to-faktor motivasjons-hygieneforskning identifiserte flere faktorer som motiverer og demotiverer ansatte. Han kalte demotivatorens hygienefaktorer fordi disse er vanlige faktorer i ethvert arbeidsmiljø, men hvis de ikke er tilstede, eller hvis hygienefaktorene på en eller annen måte blir forvaltet eller implementert på feil måte, får de ansatte til å bli demotivert og desillusjonert med jobbene sine.
Liste over hygieniske faktorer
De hygienefaktorene som Herzberg identifiserte under sin undersøkelse er:
- Lønn, eller generelt referert til i dag som kompensasjon og fordeler.
- Arbeidsplasspolitikk, for eksempel selskapsregler, prosedyrer og prosesser.
- Arbeidsforhold, inkludert fysisk og psykologisk arbeidsplasssikkerhet.
- Mellommenneskelige forhold med medarbeidere, teammedlemmer, jevnaldrende og kolleger.
- Tilsyn, refererer til leder-ansattes forhold eller forholdet mellom ledelse og medarbeidere.
Hvor det hele begynner: Maslows teori
Herzberg brukte sin psykologi trening som grunnlag for å gi ledelseskonsulting for privat sektor og offentlig ansatte. Men det var ikke før en ansatt spurte Herzberg hva som motiverer arbeidstakere som han betraktet Abraham Maslows behovshierarki. Maslows hierarkitheori plasserer menneskelige behov på en pyramide, som begynner med menneskelige fysiologiske behov som mat, søvn og fysisk helse som grunnleggende for å overleve. Disse grunnleggende behovene er enkleste å oppnå, ifølge Maslows teori. Fremgang oppover, mennesker trenger også sikkerhet - som i ly og unngåelse av fare og følelse av tilhørighet - som i kjærlighet og kjærlighet fra andre. Selvtillit og selvtillit fra andre er andre fra høyeste på pyramiden. Selvrealisering er øverst på pyramiden, og ifølge Maslow er det vanskeligst å oppnå.
Grunnleggende for Herzbergs forskning er å tilpasse Maslows hierarki av behov til arbeidsliv. De fysiologiske behovene møtes ved å tjene en lønn - lønn som ansatte mottar går mot å oppfylle de fysiologiske behovene til mat og vann. Dette er behov som kreves for mennesker å eksistere, og dermed kritisk før du kan tenke på å nå det neste stadiet i pyramiden: sikkerhet og velvære. Sikkerhet og trivsel er også oppfylt ved å være engasjert i vanlig arbeid. Evnen til å gi ly for ansatt og hennes familie er kritisk, men de er sekundære behov, i henhold til Maslows hierarkitheori.
Mange ansatte har en følelse av tilhørighet bare fordi de tilbringer åtte timer om dagen med gruppemedlemmer eller en gruppe mennesker som de deler et felles oppdrag under en organisasjonsstruktur. Hvis de føler at de er engasjert i meningsfylt arbeid, kan følelsen av tilhørighet være enda sterkere. Ansatte føler seg akseptert og verdsatt når dette menneskelige behovet er oppfylt gjennom stabiliteten i å jobbe med kolleger som for det meste nyter sine daglige interaksjoner.
Selvfølelse er andre fra toppen av Maslow-hierarkiet, og det nest vanskeligste å oppnå. Men her er hvor anerkjennelse kommer inn i spill - ansattes selvtillit forbedrer når de mottar anerkjennelse for sitt arbeid. Erkjennelse er ikke en belønning; Det er ikke en pengegave basert på ansattes ytelse. Anerkjennelse er et klapp på ryggen for en godt utført jobb eller en offentlig "takk" i nærvær av sine jevnaldrende. I tillegg til ansattes selvtillit respekterer andre ansatte den anerkjente arbeidstaker og verdsetter medarbeiderens bidrag til teamet og organisasjonen.
Selvrealisering - det vanskeligste å oppnå - er å realisere ens mål eller engasjere seg i noe som forbereder medarbeideren til neste fase i karrieren. For eksempel gjør en ansatt som tar på seg et nytt ansvar, enten for å bevise at hun er i stand til å arbeide på høyere nivå. Eller hun er interessert i faglig utvikling, et resultat av læring på arbeidsplassen eller eksponering for tilleggsoppgaver og oppgaver.
Herzbergs hygienefaktorer
Herzberg trekker en unik parallell mellom motivatorer og hygienefaktorer. Han kombinerer dem med å lage sin tofaktor, motivasjons-hygiene teori. I sin undersøkelse intervjuet Herzberg de ansatte for å bestemme hva de følte var satisfiers og dissatisfiers På arbeidsplassen. Herzberg fastslått at satisfiere er arbeidsplassmotiverende, og dissatisfiers er hygienefaktorer. Interessant, ifølge Herzberg, er hygienefaktorer som fører til misnøye blant ansatte, konstanter på arbeidsplassen: lønninger og arbeidsplasspolitikk; arbeidsforhold; forhold til medarbeidere; veileder-ansattes relasjoner; og overordnet tilsyn eller være i underordnet stilling.
Satisfiers er motiverende faktorer som er til stede i mange arbeidsmiljøer og arbeidsforhold. Ifølge Herzberg er satisfiers arbeidsoppgaver, ansvar og oppgaver, vekst og mulighet for framgang og prestasjon og anerkjennelse av jevnaldrende og veiledere. Det som er tydelig på denne listen over satisfiers er at penger eller konkrete belønninger ikke er blant de satisfiere.
Herzbergs funn bekrefter i stor grad teorien om at ansatte ikke forlater jobben sin på grunn av lav lønn eller mangel på monetære belønninger, temaet human resources guru Leigh Branhams bok, "The 7 Hidden Reasons Employees Leave." Branhams undersøkelse av nesten 20 000 ansatte viste at ansatte ser etter arbeidsplasser andre steder fordi de ikke føler at deres arbeid er verdsatt, de stoler ikke på lederskap og veileder gir ikke den typen støtte de trenger for å lykkes.
Hvorfor Hygiene Faktorer Materiell Til Bedrift
Det tar ikke en undersøkelse å vite at opprettholde en bedrift er hvert selskaps mål. På den annen side er forskning ofte den eneste måten å avsløre hva som motiverer ansatte (satisfiers) og omvendt hva demotiverer dem (dissatisfiers). Herzbergs forskningsmål var å identifisere hygienefaktorer som demotiverer medarbeidere på grunn av den dype effekten det har på selskapets bunnlinje. Selv om demotiverende hygienefaktorer er nødvendige for at et selskap skal overleve, hvis manifestasjonen av disse hygienefaktorene er utenfor sentrum, kan det til slutt føre til at virksomheten må lukke dørene.
Herzbergs hygienfaktorer er lønns- og arbeidsplasspolitikk, arbeidsforhold, forhold til medarbeidere, veileder-ansattes relasjoner og underordnet stilling. Når hygienefaktorer er utenfor sentrum betyr det at de ikke er riktig implementert, ikke konsekvent anvendt, feiljustert med selskapets mål eller ikke riktig for virksomheten eller næringen.
For eksempel, selv om lønn er en nødvendig hygienefaktor, kan mange ting gå galt uten en rettferdig kompensasjons- og fordelepakke.Det er mange andre grunner til at ansatte ser etter arbeidsplasser andre steder, men penger er blant de minst sannsynlige grunnene til at ansatte går, ifølge Leigh Branhams forskning. Men bemanningsfirmaet Robert Half undersøkte finanssekretærer - økonomidirektører og ansatte - og lærte at lønn og ytelser stod for årsaken til at 38 prosent av økonomidirektørene og 28 prosent av ansatte ville avslutte jobbene sine. Men omsetning er ikke det eneste selskapene bør være bekymret for hvor hygienefaktoren er bekymret. Det er en avgjørende faktor for virksomheten fordi dårlig lønn eller en ikke-konkurransedyktig kompensasjons- og fordelepakke kan skape lav moral blant arbeidsstyrken. Også skadelig for virksomheten din, får et rykte for å betale lave lønninger og ikke kompensere arbeidstakere ganske.
Andre hygienefaktorer, for eksempel arbeidsplasspolitikk og arbeidsforhold, kan også påvirke en bedrift negativt hvis de arbeider mot ansatte. Når HR-avdelingen din implementerer politikk som kun er til fordel for selskapsledelse, eller hvis arbeidsforholdene dine er usikre, bør du regne med at den generelle trivselen blir plummet. På den annen side, hvis arbeidsplassen din er godt gjennomtenkt og tydelig kommunisert til ansatte og lederskap, vil hele arbeidsstyrken sette pris på og overholde reglene. Arbeidsplasspolitikk må brukes på en ikke-diskriminerende måte uten hensyn til stilling, status eller ikke-jobbrelaterte faktorer som kjønn, etnisitet, rase eller religion.
De gjenværende hygienefaktorene i Herzbergs forskning - forhold til medarbeidere, veileder-ansattes forhold og overordnet tilsyn eller ledelse - er alle nødvendige elementer på arbeidsplassen. De er også avgjørende for virksomheten fordi, ifølge Branhams forskning, er dårlig ledelse en av hovedgrunnene til at ansatte ser etter muligheter andre steder. Ineffektive relasjoner på arbeidsplassen kan føre til at ansatte blir frigjort og demotivert.
Bedrifter som verdsetter sine ansatte vil ikke ha disse problemene siden de fokuserer på lagbygging og teamutvikling for å opprettholde sammenhengende og samarbeidende arbeidsforhold. Å legge høye verdier på ansatte er hvordan bedrifter vender om Herzbergs hygienefaktorer og får dem til å jobbe for selskapet i stedet for å la disse faktorene føre til ubehag på arbeidsplassen.
Slik holder du ansatte fornøyd
Herzbergs forskning er en slags playbook for arbeidsgivere. Basert på motivene som han identifiserer, bør det være enkelt for ansatte å være fornøyd med arbeidsgiverne. Satisfiers er arbeidsoppgaver, ansvar og oppgaver, vekst og mulighet for framgang og prestasjon og anerkjennelse av jevnaldrende og veiledere. For å være motivert, bør ansattes arbeidsoppgaver, ansvar og oppgaver tilpasses sine ferdigheter, kvalifikasjoner og interesser. Denne prosessen starter med rekrutterings- og utvelgelsesprosessen og bør fortsette gjennom ansettelsesforholdet.
Jobb og deres krav er bundet til å endres over tid. Å ha nøyaktige stillingsbeskrivelser er viktig, men det er ikke nok å oppdatere stillingsbeskrivelsen. En jobbanalyse er viktig, og å få tilbakemelding fra ansatte om deres daglige ansvar og oppgaver er avgjørende for å opprettholde nøyaktige stillingsbeskrivelser. En av måtene som dette tilfredsstiller kan motivere for ansatte er å utforske jobbrotasjoner. Jobbrotasjon avslører ansatte til andre jobber og funksjoner i selskapet. Det gir dem også muligheter til å skaffe seg nye ferdigheter og lære om andre områder i selskapet som interesserer dem.
Mens en god kombinasjon av ferdigheter, kvalifikasjoner, interesser, ansattes ansvar og oppgaver er en motivator, så er vekst og mulighet. Å gi ansatte muligheten til å lære og vokse i sitt felt gir en viktig melding. Det står at du verdsetter medarbeiderens bidrag, og at du er interessert og investert i deres suksess. Victor Lipman, en bidragsyter for Forbes, sier i sin januar 2014-artikkel: "Potensialet for vekst er en stor motivasjonsforskjeller." Og det er ikke bare kampanjer og løfter som Lipman sier er motivatorer. Han inkluderer også "økonomisk vekst, karrierevekst, profesjonell vekst og personlig vekst."
En godt avrundet tilnærming til å gi vekstmuligheter kan skape en engasjert og fornøyd arbeidsstyrke. I denne sammenheng kan faglig vekst og personlig vekst være muligheter som ikke er direkte relatert til den ansattes nåværende jobb. Når du gir ansatte mulighet til å lære en ny ferdighet eller å lede et prosjekt fordi de demonstrerer de tekniske ferdighetene eller lederegenskapene du trenger, er det både profesjonell og personlig vekst. Det er også anerkjennelse når du velger en ansatt basert på hennes ferdigheter og evne, og anerkjennelse er en av motivasjonene som Herzberg identifiserer.
Å anerkjenne ansatte for deres bidrag er en enorm motiverende kraft. Ansattes anerkjennelse og ansattes belønning er to svært forskjellige konsepter - det er sistnevnte som involverer penger, for eksempel en bonus eller gave for å vise din takknemlighet. Anerkjennelse kan imidlertid inkludere alt fra en uformell "takk for en godt utført jobb" for å beordre arbeidstakerne for sitt arbeid under et allmøte-møte. Å gjenkjenne ansattes prestasjoner, spesielt når medarbeidere er til stede, er en ideell måte å motivere ansatte på. Dette kan motivere alle ansatte, ikke bare den ansatte du kjenner igjen. Ansatte som vitner arbeidsgiveren sin offentlig (eller privat) og prissetter en medarbeiders prestasjoner, er ikke bare stolte av medarbeiderne, men de vil typisk tenke sterkt på selskapet for å gjenkjenne ansatte.
