Når det blir nødvendig å endre noe i en organisasjon, er det naturlig motstand mot endringen, og denne motstanden fører til konflikt mellom advokatene for forandring og de som motstår. Hvordan endringen håndteres, avhenger av mange faktorer, inkludert type organisasjon og betydningen av endringen. Hvis endringen er nødvendig for å opprettholde organisasjonens økonomi på et operativt nivå, kan forsinkelse av forandring være katastrofalt. John P. Kotter og Leonard A. Schlesinger er eksperter innen organisatorisk ledelse, og de identifiserte seks tilnærminger til endring.
Kommunisere med medlemmer av organisasjonen målet for endringene som kreves. Forklar hvilke potensielle problemer som vil oppstå hvis endringen blir nektet. Den første tilnærmingen oppført av Kotter og Schlesinger er utdanning og kommunikasjon. Når endringen implementeres med mangel på kommunikasjon fra organisatoriske ledere, setter motstanden seg fast med mindre medlemmene er klar over hva som står på spill. Det er viktig å utdanne og kommunisere før implementeringen av endringen.
Be om ideer. Når medlemmer av organisasjonen har blitt fortalt hva problemet er gjennom utdanning og kommunikasjon, ber dem om å delta i forandringen og involvere dem i prosessen, kan tjene til å bryte ned motstanden mot forandringen. Den andre tilnærmingen kalles Deltakelse og engasjement. Hvis medlemmene føler at de er en del av endringen, er de mer sannsynlig å støtte selv de mest radikale endringene. Tilordne aktiviteter eller jobber til noen av disse medlemmene og be dem om å rapportere regelmessig om fremdriften.
Forbered ledelsen for å støtte lederens beslutninger, samtidig som den er åpen for de ansattes bekymringer. Denne tredje tilnærmingen kalles for Facilitation and Support. Ledelsen kan bidra til å lette forandringen gjennom spesielle treningsøkter på organisasjonens tid.
Forhandle med de som oppfatter en skadelig effekt fra endringen. Noen ganger kan en endring kreve at noen medlemmer mister noe. Hvis medlemmene har mottatt kommunikasjonen og blitt bedt om innspill, kan noen ganger en forhandling om å handle en uønsket effekt som følge av endringen for en mer ønskelig effekt føre til at et motvillig medlem blir kapitulert. Denne tilnærmingen kalles forhandling og avtale tilnærming. Dette er den siste av de "fine" alternativene for å nærme seg endring.
Samtykke deltakelsen til de mest motstandsdyktige overfor endringen. Denne tilnærmingen kalles manipulasjon og kooptisering. Ledelsen kaller motstandene til å være en del av en endringsstyringsplanleggingsgruppe for bare å skape utseende. Disse motstandene er gitt en symbolsk, men ikke betydelig rolle i endringsprosessen. Dette gjøres bare når motstandene ikke har mulighet til å skape ytterligere eller ytterligere motstand i endringsarbeidet.
Motvirke deltakelse av motstander. Dette er tilnærmingen kalt eksplisitt og implisitt tvang. Den brukes når forandringshastigheten er av største betydning. Et godt eksempel på dette er da Lee Iacocca tok ansvaret for Chrysler som konsernsjef. Fagene truet med å streike mens selskapet ble ledet etter konkurs. Fordi unionskontrakter innebar at de ansatte ville få avgangspakker, ville en lukket Chrysler fortsatt være gjeldsbetalt. Iacocca stod foran alle ansatte og informerte dem om at han hadde hundrevis av stillinger tilgjengelig på $ 14 per time. Han sa også at han ikke hadde ledige stillinger på mer enn det og insisterte på at han ville lukke selskapet og gå konkurs. Han fortalte dem da at hans lønn for det året var en dollar. Forandringen ble ikke motstått, og han reddet Chrysler effektivt fra konkurs.
